从红海战略到蓝海战略--企业战略管理.pptVIP

从红海战略 到蓝海战略 ;; 《竞争战略》 竞争战略：主要讲如何进行产业竞争，这是目前占主导地位的战略，由于产业竞争“商场如战场”所以产业竞争又被称为“红海战略”。 《竞争战略》迈克尔●波特著，该书主要讲解如何进行产业竞争。以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。 ; “红海” 是竞争极端激烈的市场，在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。红海战略所要分析的就是竞争态势和已有产??的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 ;河南啤酒市场的竞争;蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。;蓝海战略; 指的是未知的市场空间，企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。蓝海是一种没有恶性竞争,充满利润和诱惑的新兴市场，是一种避免激烈竞争,追求创新的商业战略. ; 蓝海战略的一般要求 把视线从市场的供给一方移向需求一方； 从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方 价值元素筛选与重新排序； 要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 要同时追求“差异化”和“成本领先”。;;开创蓝海; 新的市场空间; 不断开创蓝海;结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的，科技在进步，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。事实证明，在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。 然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。 ; 开创蓝海的影响 ; 开创蓝海势在必行 ; 是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。 蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。 价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。; 价值和创新同样重要 ; 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。; 红海和蓝海的战略比较; 蓝海战略的六项原则;;制定蓝海战略;重建市场边界; 红海企业的惯性做法; 为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。; 六方式分析框架; 从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。 你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通