运营转型解决大国企难题.docVIP

运营转型解决大国企难题中铝开展运营转型试点之初，参与首批转型培训的多数高级管理者对运营转型还缺乏必要的了解，甚至有人担心，这会不会又是一场走过场的运动？但4个月后，这些学员竟然成了运营转型的传道者。 中铝山西分公司与山西华泽铝电有限公司同属中铝公司，二者比邻而居，坐落在山西省河津市。两家企业之间有一条1200米长的氧化铝气垫输送皮带，山西分公司生产的氧化铝就通过这条皮带不断地输送到华泽铝电，为后者的电解铝生产提供原料。 由于紧挨原料产地，华泽铝电的氧化铝仓库不大，仅能满足3天的电解铝生产需求。因此，当传输皮带出现自然老化时，只有72小时的更换周期——皮带上有8个硫化接头，更换一个需要16个小时，全部更换完毕需要128小时。每次检修只能更换一半，6年来年年如此。然而，在2011年7月份的技改中，华泽铝电却仅用了70小时，就完成全部1200米皮带的检修工作。 巨大的变化得益于华泽铝电开展的“运营转型”工作。运营转型开始后，华泽铝电发动头脑风暴，主动对皮带检修项目发起自我挑战。作为技改牵头单位，装备能源部先后到长治钢铁、太原钢铁学习皮带拆卸方法，并到多家单位的检修现场实地考察，通过运用各种在运营转型中学到的工具、方法，对信息进行整合，制定了70小时内一次做妥做优的施工方案，最终成功实现了这一突破。 自从2010年10月从抚顺铝业开展运营转型试点至今，中铝已先后在14家所属企业开始了运营转型的尝试。运营转型开始后，中铝人的思想发生了颠覆性的变化：处理问题的时间开始前移，从以往的问题出现之后亡羊补牢，到现在的根据发展目标制定解决之道；处理问题的空间开始下延，更加擅长发动全员来解决问题；处理问题的视角变宽、变长，开始更多地用全局性、长远性的目光来处理问题。 思想的变化给试点单位带来了意料之外的惊喜：在不增加投入的情况下，山西华圣、华泽铝电、山西分公司、西南铝等企业已获得了上千万乃至更高的收益。各企业的生产环境日趋改善，企业管理和生产工艺也朝着人们的预期步步前进。更关键的是，中铝培养了一支懂得运营转型、擅长运营转型的人才队伍，探索了一条国有企业打造世界一流企业的发展途径。 变革缘起 金融危机开始后，中铝从央企盈利大户变成了亏损大户，24万中铝人一时有点无法接受。奉命于危难之际的总经理熊维平并没有把企业失利的原因推给金融危机。相反，在他的带领下，中铝人开始放下身段，密集地到民营铝企走访调研。此次调研带给中铝人极大的震撼：与先进企业相比，中铝产业结构单一、生产方式较为落后、业务布局不尽完善、管控方式不够精细…… 调研结束后，中铝人很快达成了共识：“中铝遇到的严重困难，不是金融危机带来的，也不是行业和竞争对手带来的，而是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”关注宏观的同时，熊维平也时刻没有忘记加强基础管理。在他的倡议下，运营转型试点工作在中铝逐渐推广开来。 运营转型实践以渐进式传递扩散 2010年10月开始，在麦肯锡咨询公司的帮助下，中铝选择了抚顺铝业作为首家运营转型试点，并从中铝各企业抽调精兵强将，参与首批运营转型培训。他们中多数对运营转型缺乏必要的了解，甚至有人担心，这会不会又是一场走过场的运动？ 但4个月后，这些一度有所担心的学员不仅对运营转型高度认可，还成了运营转型的传道者。在麦肯锡培训师的指导下，他们开始在各自单位举办培训活动，并将他们在抚顺运营转型过程中实际掌握的经验运用到各自的企业实践中。他们所在的山西华圣、华泽铝电、山西分公司等几家企业顺理成章地成为第二批运营转型试点。从其他中铝成员单位抽调的骨干开始汇集到这几家企业，参与运营转型实践活动。 2011年6月开始，第二批试点单位完成了运营转型的导入阶段，开始转入固化完善阶段。取到经的外来骨干又成为了新一批的传道者。 同时，随着西南铝等一批新的试点加入，运营转型的开展领域已经由电解铝拓展至氧化铝、铝加工和铜板块；开展方式也由麦肯锡顾问支持到各企业自行开展；涉及的业务系统由主流程系统拓展至采购系统和辅助系统。 在这一由点到面、不断扩散的过程中，中铝越来越多的人开始认识到了运营转型的重要性和必要性。作为典型的国有企业，中铝的很多基层管理还远远无法满足运营转型的需要，如果操之过急，或者是出现意外，将会导致一定的隐患——事实证明，这种担忧并非无的放矢。首家运营试点抚顺铝业的转型过程并不顺畅。反倒是后几批的进度和效果都还比较理想。当然，这应该与他们从抚顺试点中吸取了经验教训不无关系。 一条小小的信号线值多少钱？ 在重庆远郊山区，坐落着中铝旗下也是中国最大的铝加工企业——西南铝。这是一家有着悠久历史，并且为国家军工建设做出巨大贡献的企业。但由于较长时期的计划经济烙印，一直以来，该企业上下游环节之间的沟通状况并不尽如人意。大塘四循环站，