如何进行有效地授权幻灯片.ppt

第一章 为什么要授权 授权是什么？ 授权不是什么？ 为什么不授权 中层经理授权的特点 授权不是什么 ？ 授权不是参与 授权 不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务 为什么不授权 来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 管理者系列培训----领导篇 * 有效授权 管理者系列培训课程 课程概览 一、为什么授权 二、授权三要素 三、授权的五个原则 为什么不授权 来自于组织的障碍 来自于中层经理自身的障碍 中层经理授权的特点 特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影响 决定权 建议权、在职辅导权 培训开发 最终决定权 决定权 考核 较大的奖罚决定权 权限范围内 奖励 决定权 建议权或没有 薪酬 最终决定权 否决权 辞退 决定权 建议权 聘用 上司 中层经理 项目 中层经理授权的特点 特点二，中层经理授权更多受到财权、人事权的限制以及其他部门控制和影响。 特点三，中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。 特点四，中层经理经常要面对下属的“反授权” 特点五，中层经理授权的日常性较强、事务性较强。 第二章 授权三要素 职责描述 工作分派 权利分解 职责描述 职位说明书是授权的依据，常见的问题； 没有职位说明书。代价： 职位说明书流于形式，写的是一套做的是一套。 职位描述中的错误（职责缺失、职责模糊、职责交叉） 工作分派 工作分派的三种形式： 方式一：设定目标和工作计划 方式二：下达命令或指示。 工作分派 完成工作的主角是下属 完成工作的主角是上司 充分考虑下属意愿 不考虑下属意愿 双向、沟通 单向、指令 下属对结果负责，做正确的事 下属只要正确地做事就可以了，工作结果有上司负责 下属处于主动实现目标的地位 下属处于被动执行命令的地位 让下属自己决定怎么做 上司决定怎么做 授予下属完成工作所需的权力 不授权，上司自己做出决定 授权 下达命令 工作分派 方式三：制订工作规范。 权利分解 权有三方面的含义： 人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发 财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。 业务权：做什么，达成 什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？ 权利分解 中层经理可以向基层管理人员收入的人事权：任用建议权，考核权，权限范围内的奖惩权，没有辞退权，没有给薪权 一般，中层经理拥有的财务权有三类：预算权、预算内或权限内费用支出权、与业务有关的财务权，如折扣权 中层经理在事权上授权特点： “做什么”实际上是任职人的职责，不能授权； “达成什么目标”是自上而下分解而来的，一般不能授权 制定标准（工作规范）也不能授权 “采用什么方式做”“什么时候、什么地点”是可以充分授权的。 授权的四种类型 必须授权的工作，有以下几个特征： 特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件 特征二：经常重复，如按工作规范生产工序，车工； 特性三：下属会做的更好，如网页设计。 特征四：下属能够做好。 应该授权的工作，有以下几个特征： 特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐渐具备 特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大； 授权的四种类型 可以授权的工作 有一定的难度和挑战性，一般中层经理自己做，但考虑锻炼下属能力，可以授权，但必须“错了算我的，对了算你的” 不应授权的工作 第三章 授权的5个原则 权责对等 适度授权 个性化授权 循序渐进 建立“约定”