第2讲 知觉与管理.ppt

归因方式测验 请回答以下每个数陈述在多大程度上符合你的情况：１=非常不符合；２=不符合；３=有点不符合；４=介于符合与不符合之间；５=有点符合；７=非常符合。 1.能够得到想要的东西是因为自己的努力。 2.订计划的时候，相信自己能够让它发挥作用。 3.喜欢带有运气的游戏，而不是纯粹需要技术的游戏。 4.只要下定决心，就能学会几乎所有的东西。 5.自己的专业成就完全取决于努力工作和能力。 6.通常不设定目标，因为自己很难最终实现它们。 7.竞争不能使人变得优秀。 8.人们通常靠运气获得成功。 9.在所有的考试或竞争中，想知道自己比别人做得怎样。 10.干一些对于自己来说太难的事情,没有意义. 记分: 将第3、6、7 、8、10题进行反向记分（即1=7，2=6，3=5，4=4，5=3，6=2，7=1），然后将所有陈述的分数相加，得一个总分。 解释： 研究者选取了一个大学生样本，平均分是：男生51.8分，女生52.2分，标准差均为6。58分以上为得分高者，得分越高，表明你是内控的，越相信自己能够把握自己的成功。如果远远高于平均值，说明你会奖励自己的成功，并为自己的失败负责。46分以下者为得分低者，低分者表明你是外控的，你倾向于相信外在因素决定你的成功，比如更强有力的人或者机遇决定着在你身上发生的事情。 相关讨论：举一个在自己身上发生的亲身经历（成功或失败），谈谈你是如何对成败进行归因总结的。 管理者对影响晋升的因素的解释 美国《工业周刊》对大中型公司的1300名中层管理者进行了调查。其中有两个问题涉及归因方面的内容，一是“你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？ ”二是“你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？” 结果，有80%以上的管理人员认为自己的知识水平和在工作中取得的成就，是他们晋升到目前职位的最主要原因。当被问及哪些因素阻碍了他们晋升更高职位时，56%的人说因为自己没有与“恰当的人”建立关系。只有23%的人说是由于自己生而缺乏足够的教育、智力或专业领域方面的知识。 （四）归因失真错误或偏见 1.基本归因错误 指在评价他人的失败时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响（如销售经理对销售人员业绩不佳的归因倾向）；而对别人的成功归因于情境因素。 2.自我服务偏差（自利性偏差） 指个体或组织倾向于把成功归因于内部因素（能力或努力），而把自己的失败归因为外部因素。如伊拉克战争白宫的前后归因 注：归因的错误偏见存在文化差异。如韩国管理者的失败归因—与自我服务归因相反 第三节 归因理论 消极知觉会影响国际商业关系吗？ 日本和中国的距离如此之近，照理来说它们应该是天生的经济伙伴。但是，日本与中国的贸易却排在美国和欧洲之后。但是，日本的汽车行业在其他国家，包括美国在内，取得了巨大的成功，但在中国，国外品牌的汽车销售最前的公司却是通用和大众。日本的电子产品也是如此，在中国仅占据了5%的市场。 中日之间这种暗淡的商业关系又是谁之过呢？两个国家的公众知觉可以告诉我们答案。例如，很多中国人对一家日本建筑公司在公司的晚会上雇用中国妓女感到的的气愤。而许多日本人认为中国移民导致了大量的暴力犯罪。除此之外，还有历史的原因。中国仍然气愤日本20世纪三四十年代的入侵，日本也一直拒绝对此进行补偿。 如果你认为这是知觉错误，如基本归因错误和晕轮效应，则这些消极知觉是很难改变的。也就是说，两个国家互相谴责对方的行为（内部归因），把对方的行为看作是消极的（消极的晕轮效应）。由于存在这些知觉错误，即使未来的行为并无明显的积极或消极倾向，也有可能被对方认为是消极的。 请你谈谈你的想法？ * * 负性事件和正性事件的印象管理策略 印象管理策略是为了让人感觉不错，而不是为了把事情做得更好。 也可能不是为了试图提高政治力量和晋升、提薪。 有研究表明印象管理有助于组织公民行为。 管理者要意识到他们对员工的评估可能有意识地被员工操纵； 同样，这些策略也能被积极地加以运用，从而在组织中获得成功或者与客户保持良好的关系。 * 1。如，招聘人员应小心区分应聘者的自我宣传和对自己能力的合理陈述；身居高位者应意识到下属对他们的刻意迎合（奉承、拍马屁） 2。如，任务和绩效标准模糊不清；工作资源匮乏。在这类组织中阿谀奉承现象可能会较多。 5.投射效应 就是个体将自己所拥有特质（感觉、倾向或动机）推而广之到他人身上的倾向，即以你自己所具有的品质来看其它人，认为他们也具有这些品质。特别是当知觉者本身有某些不良品质而自己又没有意识到的情况下尤其如此。 例：在一家出版社的选题讨论中，出现了这样一种有趣的现象