人力资源咨询框架 文化教育.doc

第一章 人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架 二、人力资源咨询产品结构 第二章 人力资源咨询各模块介绍 第 1 节 组织结构设计一、方法论与工具 （一）战略导向法 战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营 战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。 （二）流程导向法 流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。 （三）组织阶段演变模型 企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。 （四）标杆借鉴 对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。二、咨询流程三、咨询成果 第 2 节 人力资源审计一、产品价值 人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。 通过人力资源审计，企业能解决以下问题： 当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？ 现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？ 当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？ 各项人力资源管理活动的发挥状况如何？ 如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括 管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？ 未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？ 二、咨询思路 北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA 模型”。该模型是以战略性人力资源管理为出发点，全面审视企业人力资源管理对组织战 略的支撑度，以 HR 活动的合法性、合规性审计为前提，以人力资本盘点为切入口，以 HR 各职能模块的功能审计为重点，以 HR 管理的绩效审计为落脚点，深入分析评价 HR 活动的效率性、效果性、经济性。三、方法与工具 （一）人力资本扫描工具 由公司人力资源管理的高层完成，辅之以对相关公司高层的访谈，用以对公司人力资本情况进行审视，通过人力资本扫描工具，可以实现以下目的：1、对公司战略目标、业务挑战、公司人才现状以及未来对人才需求等问题的总结；2、对公司人力资本战略以及其关键要素的描绘；3、对人力资本战略和业务模式间匹配度的分析总结；4、对如何匹配人力资本战略和业务战略的建议。 （二）比较分析法（对标法） 即由人力资源管理审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与标杆企业进行对比；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。 （三）平衡计分卡（BSC） BSC 是一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务、客户、运营和学习四个方面衡量企业日常管理工作对战略的支撑度， 通过财务指标的刻赢利能力检验企业市场 竞争力，通过客户满意度衡量公司是否具有持续的赢利能力，通过内部营运检验公司管理活动是否支持持续的客户满意度，以及通过员工的学习成长性检验公司是否 具有持续的创新能力和运营效率。 （四）外部借鉴法 即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。 （五）统计核算法 审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。 （六）法规衡量法 即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序。 （七）目标管理法 根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。四、咨询流程 五、咨询成果 第 3 节 人力资源战略一、产品价值 人力资源战略是对企业未来 HR 管理活动的整体筹划，它是企业职能战略的核心之一。 通过人力资源战略设计，企业可以解决以下问题： 我们面临什么样的环境，应该采取什么样的 HR 管理思路去应对？ 企业的总体战略如何落实到 HR 管理中？HR 管理应该遵循什么样的战略思路？ 当前企业内部的人力资源及其管理活动开展得如何？未来的变革重点是什么？ 企业未来的 HR 管理的指导