业务层面内部控制课件(第三讲).pptVIP

主要风险： 项目变更审查不严格、工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工期延误等风险 竣工验收把关不严，交付使用后存在重大隐患 虚报投资完成额，虚列建设成本，或者隐匿结余资金，可能造成竣工决算失真 建成项目未及时办理资产及档案移交，资产未及时结转入账，可能导致存在帐外资产等风险。 6.加强建设项目资金控制 ◎专款专用，严禁截留、挪用和超批复内容使用资金。 ◎ 实行严格的项目监理制度（严谨不合格物资投入工程项目等） ◎工程管理部门和财会部门的沟通，严格付款审核，按规定和进度办理价款结算 7. 加强建设项目档案管理 ◎ 建设档案实行集中统一管理（归口管理部门） ◎ 建设档案的归档应与项目建设同步 8.加强建设投资概算和工程变更的控制 9.加强建设项目竣工决算的控制 ◎加强竣工决算的编制与审核控制 ◎建立竣工决算审计制度 ◎加强竣工验收控制 ◎做好建设项目档案移交工作 ◎加强会计核算控制 ◎后评估控制 行政事业单位内部控制的关键是有效执行，克服管理层凌驾问题。 怎么解决？ 设计外部监督体系，克服外部监督不足的问题 因为 ◎外部监督有利于克服我国行政事业单位内部监督的先天缺陷 我国采取的是多级次的行政管理体制，在各级政府体系中还包括平行设置的行政单位和事业单位，并由其承担具体行政职能，每个单位既要接受上级单位的领导和监督，还要接受本级政府中财政、审计和纪检监察部门的监督检查，容易造成职责冲突或相互推诿。审计和纪检监察部门的监督主体的地位低于监督客体，被监督者往往是监督者的领导，削弱了监督主体的独立性和主动性，监督活动也缺乏应有的权威性，外部监督是梳理上级主管部门和同级监管部门的关系的监督模式。 ◎从财政资金属性的角度，外部监督是行政事业单位建立和实施内部控制的推动力 行政事业单位由于使用公共属性的财政资金，产权结构不够明晰，单位领导缺乏内部控制建立和实施的主观能动性，也没有积极性向利益相关者进行信息披露，导致内部控制实施内生动力不足，实施动力主要来源于单位外部监督力量，因此，设计和建立行政单位外部监督体系是行政事业单位建立和实施内部控制的推动力。 期望： 不要挂在墙上，而要落到实处 由于非税收人大部分是行政事业单位性收费，少数单位受利益驱动，以行政事业性收费和经营性收费界定不清为由，想方设法采取各种措施规避财政专户管理，将行政事业性收费化为经营性收入。 * 5、加强合同履行的控制 ◎对履行情况实施有效监控 明确履行责任人，落实合同执行的责任； 强化履行情况的检查、分析和验收； 无法履行时，及时采取应对措施； ◎建立合同履行监督审查制度 无约定或约定不明确的合同内容，协商补充； 显失公平、有欺诈行为的合同、已经或可能导致单位利益受损的合同，及时报告，经协商变更或解除； 对方当事人提出终止、解除合同的，造成损失的，应积极提出索赔 ◎加强对合同价款结算的控制 财会部门对资金结算申请进行审查，严把结算关； 归口部门建立合同信息系统，近结算期向财会部门提示结算资金； 合同承办人及时提交经审批的凭证资料，提交财会部门办理结算； 财会部门进行审核之后办理结算，按合同付款或催收到期欠款； 财会部门办理价款结算和进行账务处理 6、对合同登记归档的控制 加强对合同登记的管理，统计、分类和归档； 合同文本统一分类和连续编号制度，明确合同流转、借阅和归还的职责权限和审批程序； 加强合同信息安全保密工作； 7、对合同纠纷的控制 明确合同纠纷的处理办法及相关的审批权限和处理责任； 发生纠纷应与对方协商，意见一致签订书面协议，协商无解时，向单位负责人报告，并根据合约选择仲裁或诉讼； 合同管理流程(举例) 法律等专家 归口管理部门 业务部门 主管领导 草拟合同初稿 审核 制作正式合同 是否发生合同变更、解除等 组织合同订立 否 是 复核 审定 合同归档保管 合同变更 解除等程序 合同履行 五、采购业务控制 （一）政府采购和自行采购 采购业务的主要流程：先预算、后计划、再采购 预算和计划编制 采购需求的提出和审核 组织实施采购 签订合同和验收 支付价款 政府采购业务流程(举例) 业务部门 资产管理部门 财会部门 内部采购办 外部采购中心 预算指