凯洛格企业大学白皮书6.0.ppt

《凯洛格企业大学白皮书6.0》 前言 在知识经济的时代，企业越来越成为一种能力的组合。优秀的员工和管理者正成为“稀缺资源”，承载组织能力的关键人才越发难以从外部获取，而必须由企业内部培养和产生。如何开展企业内生化的人才培养，提升组织能力进而达成战略目标，是每位企业领袖所关注的焦点。 企业大学是达成这一目的的战略性工具。富有远见的企业早已开始了企业大学或培训体系的建设，支撑企业参与全球化竞争。在过去的五年，中国涌现了一批优秀的企业大学，他们开展系统的组织学习发展规划，构建精细化的学习地图，发展充满活力的内部讲师队伍，高效地开展培训运营，为组织能力的提升做出着巨大的贡献。 本次白皮书的主题定位为“精进”，意在突破培训体系建设的观念壁垒和深层障碍，在肯定企业大学建设和培训体系发展成绩的基础上，深挖困扰组织学习提升的难题，并给出有针对性的建议，促进培训体系“从有到精”的发展与提升，真正实现组织赋予企业大学/培训体系的使命。 开展培训体系“六项精进”  一 学习地图 二 组织建设 三 领导力管理 四 内部讲师 五 培训运营 六 学习动力圈 精进一：从学习地图1.0到2.0、3.0 　　在开展组织学习时，企业对能力的关注和分析给予了充分的重视，但对于能力提升的发展手段、学习方式比较单一，与HR其他模块的联系较为薄弱。学习地图2.0能够通过多样化的学习方式，开展混合式学习，匹配员工能力成长和职业生涯发展，而学习地图3.0则将更加以学习者为中心，以更具灵活性的学习手段实现学习者的按需学习。凯洛格（KeyLogic）建议企业通过构建学习地图并不断优化和升级，实现人才培养从战略到学习、从学习到绩效的链接，实现员工学习从组织能力到关键人群，从人群共性到个体需求的链接。 精进二：从小部门建设到大组织链接 　　企业大学越来越能得到企业高层的支持和投入，在自身职责分工、人员发展上也取得了进步，但对业务运营的集成和与其他模块的协同仍有可以提升的空间。凯洛格（KeyLogic）建议企业大学跳出小团队建设的发展局限，着眼于与组织体系其他模块加强分工与配合，合理设置培训组织架构和管控模式。  精进三：从领导力培养到领导力管理 企业往往能够抓住领导力的培养，开展一系列的培训项目，但是企业的需求却不止于为管理者提供一些培训课程。企业对领导力的需求是能够持续不断地产生胜任管理岗位的领导梯队，并让这些在管理岗位上的管理者保持持续的高绩效，在数量上和质量上为组织提供领导力支撑。凯洛格（KeyLogic）建议培训体系跳出领导力培养的“小圈子”，将领导力建模、评价中心、人才盘点与领导力培养相结合，以“管理企业领导力”的高度去为组织领导力的发展做出贡献。 精进四：从内部讲师的使用价值到价值： 大部分企业能够在对内部讲师选拔方面建立起较全面的流程和制度，并能够使用内部讲师开展授课工作，在发挥内部讲师“使用价值”方面做得不错。但是在内部讲师队伍身上凝结的“价值”方面却没有跟上。培训散乱、激励乏术的情况仍然存在。内部讲师队伍价值与使用价值的不匹配必将导致工教矛盾的突出，影响内部讲师队伍的生命力。凯洛格（KeyLogic）建议企业不仅仅着眼于发挥内部讲师队伍的使用价值，更应在内部讲师队伍的“价值”投入上予以补足。 精进五：从培训运行到培训运营 在需求调研、计划制定、培训实施和效果评估方面，企业基本做到了有流程、重规范，但在学习需求分析、学习活动设计、培训内容应用和学习效果显现方面却未能跟上。凯洛格（KeyLogic）建议企业系统开展培训全流程的精进，不是“为培训而培训”，而是真正在需求、设计、交付和评估四个阶段满足深层次的要求，从培训运行上升到培训运营。 精进六：从被动培训到主动学习 有的培训体系各模块的建设都较为健全，但是学员的感知却并不好，“课上激动，课下不动”现象仍然存在，甚至越是健全、复杂的培训体系，越容易产生“培训过度”的情况。单一从培训体系建设的视角看问题，容易让培训体系的管理者忽视体系所服务的“终端客户”。凯洛格（KeyLogic）建议企业通过员工“学习动力圈”，扫描员工在学习价值链上各个环节的感知与体验，进而对培训体系做出调整和优化。