历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索.doc

历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索 纂 20世纪80年代以来,世界 范围的教育改革如火如荼,学校 作为一个育人的特殊场所,一 个实现教育理想的交汇点,承 载着历史的责任,国家的重托, 人民的期望,因而紧跟时代的 步伐,不断变革已成为现时代 学校生存与发展的一种常态. 江苏省常州市武进区湖塘 桥中心小学(以下简称湖小), 就是在不断的改革和发展中, 用12年时间让一所普通的农村 薄弱小学跻身于强校的行列, 2007年被教育部授予全国教 育系统先进集体称号. 在教育的征程上,我们湖小 人的内心满载着激情,诗意与梦 想.在湖小成为优质教育资源以 后,学校秉持的优质教育平 民化的办学理念得到了一定程 度的实现,但是在追求教育公平 的洪流中,在推进义务教育均衡 发展的大背景下,名校能否把自 己做大做强,在当地发挥更大的 作用,为社会承担更多的教育服 务,让优质教育光顾更多百姓孩 子呢?抱着美好的教育理想,我 们开始在拓展,延伸优质教育 的路上探索,接受实践的历练.语学校是民办性质). 公办学校集团化办学,我 一 ,敢立潮头,走向们的步子该怎么迈? 集团化办学. 我们认为,实现教育公平, 对新校,弱校而言有两种途径: 一 种是单打独斗,爬坡式发 展;另一种是以名校为龙头整合 资源,实现电梯式发展.前 者难度大,成功率不高;后者则 成本低,风险小,成效大.而输 出优质教育资源,走集团化办学 的路,是名校做大做强的一个现 时选择.这就有了新强联合,强 弱联合的契合点. 2006年6月,常州市武进区 教育局宣布率先在湖小进行集 团化办学试点.2007年4月,湖 塘桥中心小学教育集团揭牌成 立.当时教育集团由中心小学, 新湖,周家巷,花园,何留,大 坝6个校区组成,同年又与高新 区联袂创办武进清英外国语学 校,2011年与深圳星河国际联 袂打造另一个新校区——星河 国际小学,成为八校合一的 教育联盟(其中只有清英外国 凡事欲则立.我们首先订立 集团发展目标:聚三年之力打 造一个新湖小,积五载之功形 成一个大湖小;订立了集团组 建三原则:一是坚持资源共享 原则,在产权,所有制和人事关 系原则不变的前提下,集团努 力吸纳,集聚,盘活各校区的教 育资源,提高师资,设备,场地 等资源的使用效益,从而不断 提高办学质量;二是坚持示范 引领原则,使办学水平高,社会 声誉好,特色鲜明的中心小学成 为集团的核心,充分发挥其凝 聚,辐射和引领作用;三是坚持 稳步发展原则,根据实际,因地 制宜地选择合适的方式,分步 骤,分阶段组建教育集团,成熟 一 个建设一个,逐步使湖小教 育集团的建设与武进的经济发 展,社会环境相适应. 我们采用紧密型和松散型 相结合的组建模式,通过输出品 牌,办学理念,管理方式,干部 和优秀教师,提升教育集团各校 区的办学水平,大面积地为孩 子提供优质服务. 二,连锁办学,创新 管理模式. 在组建教育集团初期,我们 跟其他学校一样采用级部管理. 但随着学校的不断壮大,这种 传统的横向管理(将同一年级 划分为一个教学组的管理)模式 的缺陷显露出来.由于年级不 同,级部与级部之间的可比性不 强,教师接受各种教育教学信息 的宽广度有限,不利于复合型人 才的培养,也难以形成真正的良 性竞争局面,因此级部优势得不 到最大发挥.面临这一问题,几 经思考,几番论证,多方征询, 一 个大胆的想法浮出水面—— 以纵向切块分级管理,提高整 体办学效益. 所谓纵向切块分级管理, 即是将集团下属一所多轨制的 小学纵向切分为若干个相对独 立的,结构一致的,直观可比的 类似完全小学的教学部,以此达 到降低管理重心,增强各部工 作的主观能动性的目的. . 同时,我们又考虑到,教育 集团管理的校区数量逐步增加, 必须改变传统的管理结构模式, 构建一套适合集团化运作的新 的管理结构.除了进行纵向切块 的学部管理外,我们还进行了 中层部门的改革,优化其职能, 以增强处于龙头的中心小学的辐 射能力.于是,我们撤销了原来 的教导处,教科室,总务处,行政 办,根据专业性的特点重新定位 职能,设立发展中心,课程中心, 学生中心,服务中心,质检中心. 【2007年8月10日这天是 全体教师的回校日.湖小就在这 一 天又吹响了第二轮重大改革 的号角.上午,在北校区(湖小 本部)报告厅举行了全体教师会 议,学校领导们向全体教师作了 《中心校部门结构改革意见》的 动员报告,提出湖小在部门设置 方面的具体思路,设立四个中 心:发展中心,课程中心,学生 中心和服务中心,还就各中心的 具体工作职责和功能一一提出 明确要求.此次改革还将实行 纵向切块分组的管理模式, 全校56个班级,跨年级纵向组 合成四个部(后各取名为同心, 同协,同创,同达).每部设部长 一 名,副部长两