民营医院院长辅导手册-肖天波.docVIP

民营医院核心领导辅导手册 肖天波 改变一个院长，就可以改变一个医院。因为院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。 一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。 改变自己才能改变命运。 需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几次。核心领导必须全部到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。因此，不管什么事情都不能作为借口影响这次会议。 失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。 只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。 成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。思想决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运.有因必有果，有果必有因. 第一部分 注重策划和执行 一、策划不是代替 授之以鱼，不如授之以渔。抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。 策划只是一个帮助过程，而不是代替医院的领导或者员工去做什么。执行力涉及战略、过程和人员三大要素。 执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。决心决定成败。 执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。 毛泽东说过：一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。 院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。没有不行 的员工，只有不行的领导。为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。战胜自己，才能战胜命运。院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。 执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。没有完美的个人，只有完美的团队。 执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。 第二部分 打造一个高绩效的核心管理团队 医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须 先打造一个高绩效的核心管理团队。医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。 一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：一是要有一个高绩效的团队领导，这就是院长；二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；四是有团队合作的精神；五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。 一、统一核心领导的思想 核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。 医院的发展目标是什么？发展方向是什么？指导思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？ 医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。（根据市场调查报告加以讨论或根据策划方案进行分析） 医院策划的战略步骤是： 一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境； 二要改变员工的观念，提高素质； 三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量； 四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设； 五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励机制； 六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额；（以上为第一阶段，没有优质服务的保证就不能做促销）； 七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段； 八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力； 九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；（以上为第二个阶段） 十要改变体制，包括管理体制、产权制度、人事制度和分配制度。（这是第三个阶段，也是改制的最佳时机，如果是一家面临倒闭的医院，也可以先改制）. 二、建立全局意识和整体观念 最大的成本是没有