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咨询董事、监督董事与董事会治理有效性：来自中国资本市场的证据 龚辉锋(1，2，茅宁1 (1.南京大学商学院，南京 210093，2.桂林理工大学管理学院，桂林 541004) 摘要: 根据现任职位、任职经历和任职知识三个维度将董事会成员分为咨询董事和监督董事，利用中国1868家A股上市公司数据，实证检验了这两类董事对董事会咨询绩效和监督绩效的影响。研究发现：(1)咨询董事数量与董事会咨询绩效正相关，公司特有知识、公司咨询需求和CEO接受咨询意愿有正向调节作用；(2)咨询董事数量的增加不会削弱董事会的监督绩效；(3)监督董事数量与董事会监督绩效正相关，但对董事会咨询绩效产生一定负面影响。研究结论对于提高董事会治理有效性具有重要的理论价值和实践意义。 关键词: 咨询董事；监督董事；咨询绩效；监督绩效；董事会治理有效性 0 引言 董事会于公司治理改革政策辩论的中心董事会的目标是为公司股东长期可持续增长的价值学术界和实践界早已认识到董事会的两个主要职能监督高层管理人员和提供咨询股东期望董事会监督者和战略咨询者。然而，往往把管理自利行为保护股东价值，对董事会如何通过战略咨询提升企业价值独立董事主要结构变量很难用公开可用的数据来衡量董事背景的多样性和董事的感比外部董事的绝对数或相对数量更重要董事个人知识和技能对董事会董事的经验和专业知识是董事会资本，它利于董事会监督和咨询。已有研究把审计、薪酬、提名委员会作为监督委员会，把投资、战略、并购、科技委员会作为咨询委员会。经验和专业知识把监督委员会委员会紧密辅佐CEO、对的战略举措有益服务的董事咨询董事咨询绩效创新绩效CEO薪酬Forbes 等[10]指出，影响董事行为的内生动机在很大程度上取决于其个人对自己行为适当性的认知，即其作为受托人应当以认真、忠诚和值得依赖的方式采取行动的内在信念。因此，董事个体在履行法律和职业赋予的责任时，个人价值观及其在董事会中的角色认知因素十分重要。 监督高层管理人员和提供咨询董事会的两个主要个体可能会有所侧重经验和专业知识把监督委员会委员会紧密辅佐CEO、对的战略举措有益服务的董事咨询董事董事会咨询作用的关键取决于CEO提供的信息董事会咨询作用增强了CEO董事会之间有价值的信息交流如果没有咨询作用，CEO就没有动力与董事会分享不公开的信息。减少监督增加CEO和董事之间的信任。假定，董事会要有效提供咨询，需要董事尽可能少监督。咨询董事不服务于任何监督委员会他们很少参与董事会监督有更多时间投入到战略咨询中，消除了CEO被他们评价的忧虑。CEO最有可能与董事发展互相信任的关系更可能察觉到咨询董事作为战略顾问的角色，其战略投入被CEO认为更有价值更好与战略信息此外，主要致力于战略咨询的董事帮助CEO鉴别和评估机会在战略制定、执行及其咨询职责上CEO更好地利用他们。Faleye[4]发现咨询董事的专业知识和经验对CEO制定战略决策最有价值。咨询董事正相关。提出了董事会影响战略的理论模型强调董事需要信息在决策中发挥更加积极的作用。信息不对称是咨询的关键有更多公司特有知识的董事较少遭受信息不对称的影响。公司特有知识董事会公司特有知识咨询。需求咨询。CEO接受咨询意愿咨询。董事会能否有效地执行监督和咨询功能，监督和咨询具有竞争性。提高咨询强度会降低监督质量Faleye等认为提高董事会监督的有效性牺牲董事会咨询功能Masulis等认为，即使出现一个被其他董事视为较少涉及监督的董事，也会极大地削弱董事会的监督质量。监督和咨询职能是同时发生的，是相辅相成的。如，当董事会评估管理者的投资议案时，他们的信息不仅对CEO提供咨询有用，而且对监督CEO的能力和绩效也非常有用。最有可能与CEO发展互相信任的关系更好战略信息通过观察相对软信息硬信息更董事会咨询董事不会削弱董事会的有效监督事会的主要职能有更多时间软信息硬信息更硬软信息董事削弱董事会的有效：一是某人既是监督董事又是咨询董事（简称双重董事），由于这类董事比例少（如表2所示，占样本12.3%），我们将其作为控制变量处理；二是既未选入监督董事也未选入咨询董事（简称角色不明董事），但其比例很小（只占样本的6.6%），研究中没有考虑其影响。 将上述划分咨询董事、监督董事的六个方面进行因子分析。首先，对样本进行检验，KMO值为0.839、Batlett检验表明其相伴概率小于0.001，拒绝分析变量不相关的原假设。因此，可进行因子分析。其次，采用主成分因子分析法，得到特征根大于1的两个因子，解释的总方差达到82.33%。其中，第一个因子分别包含监督任职、监督经历、监督知识的88.3%、86.1%、85.6%的原始信息，第二个因子分别包含咨询任职、咨询经历、咨询知识的87.8%、86.2%、85.4%的原始信息。表明可用上述六方面信息来划分董事类