第七章：产品管理分析.docxVIP

产品管理分析1产品策略公司发展战略产业发展现状竞争环境竞争对手发展战略竞争对手的产品策略本公司的产品策略2产品设计基于用户对产品的需求研究，设计产品的基本内容。示例：acer笔记本电脑的完整产品概念acer笔记本电脑满足用户需求定性描述定量描述核心产品便携式信息储存处理基本功能需求电脑的基本功能基本配置：CPU, 显示器…便携重量少于2KG,待机大于1小时软件操作系统、办公室系统有形产品品牌acer，重量1.8Kg, 内有xxxx组件，黑色外观，皮套，电脑包附加功能需求无线上网无线网卡超强待机高能电池服务需求售后服务一年免费保修附加产品一年质保、2小时快修，软件赠送快速维修2小时快修质量需求稳定可靠2年内不发生重大质量问题，如CPU,硬盘，显示器等心理需求品牌倾向选择市场前5名品牌身份外观时尚，有品位3产品生命周期分析根据产品生命周期的特点制定产品在不同生命周期的发展策略。示例：典型S产品生命周期各阶段的市场目标和特点4产品组合与产品扩展示例：HP公司有6条产品线，分别是PC, Laptop, Printer, PDA, Server，IT Service。 HP公司在Laptop产品线的长度是4，分别Compaq 800, Compaq Presario, Compaq Evo, Compaq TC。 HP公司在Laptop产品线Compaq Evo品目的深度是5，分别N1020V, N410C,N610C,N800V, N800W。4.1产品线决策分析产品线柱图分析利润额销售额N500N400N300N200N10060%50%40%30%20%10%0%总销售额和利润贡献图X公司Y产品线各产品品目对产品线示例：X公司的Y产品线包含有五个产品品目，分别是N100,N200,N300,N400,N500。N100的销售额占整个产品大类销售额的50%，其利润额占整个产品大类利润额的40%；N200销售额和利润额都占整个产品线的销售额和利润额的30%。这二个产品的销售额占整个产品大类的销售额的80%，其利润额占整个产品大类的利润额的70%。因此，对这两个产品品目，X公司必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击；否则，整个产品大类的销售额和利润额就会大幅度减少。N500的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的2%和1%，公司应考虑是否停止生产这种效益低的产品。产品线矩阵分析示例：X造纸公司纸板产品线矩阵产品质量重中高低特重中轻产品重量X造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属性：一个是质量，分高、中、低三种；一个是重量，分轻、中、重、特重四种。X公司的纸板有A、B、C、D四个竞争者。A公司生产两种纸板：中等质量和特重的纸板；低质量和特重的纸板。B公司生产四种纸板：高质量和特重纸板；低质量和特重纸板；中质量和中重纸板；高质量和轻重纸板。C公司生产二种纸板：高质量和高重纸板；低质量和轻重纸板。X公司针对纸板市场上A、B、C、D这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和轻重纸板，把市场位置定在D旁边，与D竞争；低质量和中重纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。X公司还可以发现低质量和高重量纸板还没有制造商去生产和供应，这里是个产品空白点。造成这种产品空白点的原因可能是：①缺乏技术；②生产这种纸板不合算；③市场对这种纸板的需求不足；④生产这种纸板是一种良机，别人未发现。如果经过分析X公司认为是原因4,而且X公司有能力生产这种纸板并成本合算，就应当在纸板产品线中增加这一产品品目。4.2产品线扩展策略5新产品开发5.1新产品开发流程图创意创意筛选商业分析产品开发市场测试商品化5.2创意5.3创意筛选创意筛选示意图：市场机会与公司目标一致吗？NoNoNoNoNoNoNoNoNoNo市场机会与公司资源一致吗？利润目标销售额目标YesYesYes销售成长目标YesYesYesYesYesYesYes顾客信誉目标放弃此项新产品创意能否在合理成本下获得它？能否在合理成本下获得它？能否在合理成本下获得它？开始下一阶段工作公司有必需的分销渠道吗？公司有必需的资本吗？公司有必需的生产营销能力吗？5.4商业分析5.5产品开发5.6市场测试5.7商品化