第五章 招聘及选拔.pptVIP

五、招聘与选拔 3、面试技巧 （1）做好准备：了解公司、老板及你所要应聘的工作。 （2）先思考后回答：停顿——思考——回答 （3）回答问题注意STAR原则 （4）注意自己的非语言行为 培训与开发 招聘与选拔 人员流动管理 绩效管理 人力资源规划 薪酬管理 第五章 招聘与选拔 讨论并做出初步录用决定 第二轮测评中心测试 第一轮初次面试、笔试 获得应聘者资料，简历筛选 确定工资等相关事宜 体检（含背景资料调查） 甄 选 正式录用及相关手续的办理 上岗引导培训 评 估 选拔 录用 评估 工作分析 招聘需求的提出 招聘计划 策划选择 招募 一、工作分析 工作分析是在选拔开始前通过识别完成一项工作所必需的知识、技能、能力及其他要求为做好良好的选拔而打下基础。 有两种方法可以为工作分析收集信息：一个是访问工作承担者以及他们的主管；另一个是使用任务清单问卷来了解情况。 二、胜任素质模型 问题的提出： 高能力=高绩效？ 用人标准遭到质疑——能力是选人的唯一标准吗？“能不能”与“适合不适合”哪个更重要？ “干一行、爱一行”的误区——如何实现“人职匹配”？ 二、胜任素质模型 美国学者John Flanagan:研究1941-1946年美国空军飞行员的绩效问题，1954年创造了关键事件技术。他认为，工作分析的主要任务就是评价工作的关键要求，描述关键行为需要的胜任素质。 胜任素质研究之父——美国心理学家David C.McClelland：传统的性向测验与知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功，倡导用胜任素质模型作为预测未来工作绩效的方法。 美国Richard Boyatzis:不同的行为导致不同的结果，特性与能力使人做出恰当的行为。胜任素质是通过对行为引导而最终影响绩效的。 美国学者Lyle M.Spencer,Jr.与Signe M.Spencer:胜任素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为胜任素质。提出了“胜任素质冰山模型”。 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 如，自信 如，灵活性 如，成就导向 如，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 意愿 行动 结果 个性、价值观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质辞典 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 ? 成就导向（ACH） ? 主动性（INT） …… ? 人际理解力（IU） ? 客户服务（CSO） …… ? 影响力（IMP） ? 关系建立（RB） …… ? 培养人才（DEV） ? 团队合作（TW） …… ? 演绎思维（AT） ? 归纳思维（CT） ? 专业知识技能（EXP） …… ? 自信（SCF） ? 适应性（FLX） …… A.-1-5 … B.-1-5 … 分级定义 典型 行为 企业素质模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营销 财务管理 生 产作业 技术 人力资源 战略IT 专业素质 可迁移素质 A 企业 素质模型 B 企业 素质模型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典与企业素质模型的关系 素质词典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 A企业素质模型 素质模型的建立与应用 素质模型评估与确认 2 素质模型的应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 1、素质研究与开发 明确绩优标准 甄选绩优员工 与一般员工 选定 研究职位 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（BE