第三章 天目企业文化第十二讲.ppt

企业文化 复习 1.如何理解三种有效的管理模式：“走动式”、“合拢式”、“抽屉式”？ 2.人本管理的出发点是什么？ 第三节 人才开发与人文管理 一、人力资源开发和尊重人才 1.人才资源是真正的第一资源。 2.人才作为一种“热资源”，有着其他资源无法比拟的无限可开发性，不仅不会因为开发利用而枯竭，而且会随着时代要求变化和正确引导被源源不断开发出来。 3. 当今世界综合国力的竞争，实质是利用人才资源发掘人才潜力的竞争。 二、人文管理三、人才测评 示例：企业招聘评估程序 常用的测评方法 个人历史资料研究 面试 能力测验 人格测验 动作协调性测验 情境模拟练习与工作样本测验 1.个人历史资料研究 测评包括个人分类资料、受教育程度、早期生活或工作的经历、兴趣、爱好、价值观、自我印象、家庭关系、社会背景、职业发展履历等方面，可以间接测量它的动机特点，对其将来行为进行预测。 四、人才策略 （一）李.艾柯卡使克莱斯勒起死回生 一、李.艾科卡简介 李·艾柯卡（Lee Iacocca）：风头盖过韦尔奇的领袖 曾先担任过福特汽车公司的总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初，成为美国商业偶像第一人。 二、李.艾柯卡的用人理念 艾柯卡曾说过：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润，没有了人才，后两者都无法实现。”这充分表明了他对人才的重视。同时他还说：“我在设法寻求那些有劲头的人，那些人不需要太多，有２５个我就足以管好美国政府，而在克莱斯勒我大约有１２个这样的人。” 　　艾柯卡用好这１２个人的关键在于他的知人善任。 首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们就会说‘上帝，他说的就是我想的’。他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。” 　　他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。 其次，他还十分注重维护下属的积极性，他通常这样说：“假如你要表扬一个人，请用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话。”书面表扬能体现对成绩的看中和充分肯定。当下属的工作中出现失误时，过分的难堪则会大大地挫伤乃至毁灭他们的积极性。 ?? 三、成功秘诀 他说：“我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。” 精兵简政，起用能人 在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦” 了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。 　　艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖” 带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。 （二）土光敏夫使“东芝”转危为安 土光敏夫就任东芝电气公司时“烧”的第一把“火”是——唤起东芝公司全体员工的土气。土光指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光就在前面。土光说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后，土光还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，也从未迟到过。土光一直到八十高龄的时候还与老伴一起住在一间简朴的小木屋中。 如今，日本东芝电气公司已经跻身于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。 土光敏夫的一句名言是：“上级全力以赴地工作就是对下级最好的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。负责人就是吃苦人。” （三）林绍良的人才观 美国《投资家》杂志把他列为世界?12大银行家之一，有些国家的报刊认定他是“世界十大富豪之一”