5吸取管理失败教训,夯实基础管理工作.docVIP

吸取管理失败教训 夯实基础管理工作 在局的正确领导下，公司上下齐心协力，因势利导，发挥优势，扩大企业生产规模，抢占市场份额，以创公司历史最好水平的方式，实现了公司各项经济指标和阶段任务的完成。但在企业规模扩张过程中，资源紧缺矛盾凸显，公司基础管理也因此而显得薄弱，这也直接影响到了公司“做强做优”目标的实现。个别项目在管控方面出现了一些问题，导致项目经营、管理失败。今天，我们着重对近几年来分包管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、经营管理五个方面出现的部分失败案例进行剖析，分析当前项目管理中存在的共性问题以及深层次原因，探索、研究提升项目管理水平的有效途径和方法，不断推动我公司项目整体管理向标准化、精细化转变。 一、分包及合同管理不善导致管理失败的案例 （一）典型案例 【案例1】自然人邓某与A项目签订劳务分包合同，因自身管理不善造成进度严重滞后，收到项目部支付款项不及时支付民工工资，出现民工到项目部索要工资现象。2011年底队伍与当地商户发生经济纠纷后负责人逃走，此时项目部核算发现钢筋用量超耗约70吨，造成约30万元损失。项目未将邓某作为禁用分包商上报公司，2013年3月邓某再次以自然人身份在公司B项目进场施工，6月项目部报公司进行合同评审。 【案例2】李某本人或委托张某以自然人身份与5个项目部签订工程劳务分包合同，合同总金额4300余万。施工过程中，李某因承揽任务过多、自身实力有限、内部管理较为混乱，便对部分工程提点转包。2012年底多个项目部出现工人围堵项目部大门讨要工资或转包商要挟起诉公司的现象。经调查，李某截留项目部支付款项不及时支付给转包商，且项目征地问题引起阻工多导致转包商亏损，不能全额发放人工工资，导致出现纠纷。项目部通过公司冻结李某全部项目款项支付，项目签订补充协议等方式，妥善解决了纠纷。2013年项目仍将李某作为合格劳务分包商上报公司。 （二）存在问题及原因剖析 1、分包商准入制度执行不力，把关不严,未按文件规定进行分包商信用评价。 ⑴案例1、2项目均未按局《项目劳务分包管理暂行办法》第一章第二条之规定与劳务企业签订合同而是与自然人签订合同。自然人分包商一般实力较弱，抗风险能力几乎为零，又不承担主要法律责任，项目经营风险较大。 ⑵案例1中A、B项目、案例2中项目在分包商引进时均未按局《项目劳务分包管理暂行办法》第四章第十二条之规定将协作队伍上报公司审批，使不具备条件的分包商承担了施工任务。 ⑶案例1中A项目部未将邓某队伍作为禁用分包商上报公司，致使B项目继续引进。 ⑷项目未严格按照局《工程项目施工分包商资信登记管理办法》第六章第三十七条之规定进行分包商信誉评价，仍将李某评定为合格分包商。 2、分包商过程管控未严格按合同约定进行管理。未按合同约定进行材料供应管理及民工工资发放监督。 ⑴案例1邓某与A项目部签订的合同第14条第2款对材料超耗有明确约定，但项目日常盘点、核算不及时，在队伍负责人逃离后才最终盘点发现问题。 ⑵案例1、2合同中对农民工工资发放有明确约定，但管理过程中未严格按合同约定监督执行。 3、分包商先进场施工后签订合同且未按局合同范本要求的比例收取保证金。 局、公司发布的合同范本均对履约保证金、农民工工资保证金、安全保证金等有明确要求，但未得到落实。 4、对分包商服务不到位。项目人员不足或服务意识差，对分包商管理不能及时跟进施工放样、试验检测、工程报验不及时，影响进度，分包商成本陡增。结算支付不及时，分包商施工积极性不高。项目部工作不主动，不积极协调业主、监理、地方关系，造成窝工等非生产性成本。当成本增加到分包商无法承担时，即向项目部摊牌、要挟，或者偷卖项目资产，甚至诉讼，最终还是由项目部买单。 （三）下一步的改进措施和工作要求 1、修订分包商信用评价办法，定期对分包商进行考核评价，更新完善公司合格分包商名录。修订分包商信用评价办法，以项目按期提供的分包商考核评价结果为基础，公司依据相关制度，对分包商进行综合评价，更新分包商名录后公开发布，分包商依据所评等级承担相应的工程任务，将信誉好、履约能力强的队伍在全公司资源共享，加大黑名单曝光度，避免禁用队伍在公司范围内再次承揽任务。 2、加强项目分包管理的前期策划。项目部在施工准备阶段，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析，在项目整体策划的基础上，对工程项目施工分包工作进行策划，制定项目部分包方案，方案内容包括拟分包的分项工程名称、部位、分包理由、分包形式、分包商数量、资源配置情况、分包商选定方式等，分包方案报公司审批同意后方可实施。 3、严格执行分包商的准入制度。将分包商引进流程固化到全面预算管理系统