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第一章：人力资源规划 在组织设计中要十分重视横向协调问题。（单选） 有效管理幅度不是一个固定值。 管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 集权：有利于保证企业的统一领导和指挥；有利于人力、物力、财力的合理分配和使用 分权（08.5.33）：有利于调动下级的积极主动性；有利于基层迅速正确地做出决策；有利于领导集中力量抓重大问题； 各分公司不是独立的法人企业，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 子公司是指受母公司控制，但在法律上独立的法人企业。（09.5.33）可以以自己名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构任务有： 参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划。 为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策 业务公司和专业中心： 为集团和集团成员企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务。 为集团和集团企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。 专业中心：信息中心、人才培训中心、计量检测中心。 设立的业务公司主要有：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司。 组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素：企业环境；企业规模；企业战略目标；信息沟通 根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构 企业内部不协调的表现： 各部门间经常出现冲突。 存在过多的委员会，结构未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠摸个有特殊地位的人或权威来协调。 人员晋升计划最直接的作用就是激励员工。 对于传统的生产性企业而言，生产技术和手段都比较规范化和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工人为主；对于现代的高科技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员。 ★人力资源供求预测也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 人员培训计划的2种类型：为了实现晋升而进行的培训；为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。 企业人力资源增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求。 人力资源预测对人力资源管理方面的贡献： 是实现人力资源管理的重要依据。 有助于调动员工的积极性。 SWOT分析法： S-优势（strength），W-劣势（weakness），O-机会（opportunity），T-威胁（threat）； 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较； 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 竞争五要素（企业要进行五项分析）： 对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。 计划期内员工的补充需求量计划期内人员总需求量报告期期末人员总数计划期内自然减员人数 标度： 量词式：多、较多、一般、少、较少 等级式：“优”、“良”、“中”、“差”（08.11.42）；“甲”、“乙”、“丙”、“丁”；“A”、“B”、“C”、“D”；“1”、“2”、“3”、“4” 测评标准体系的横向结构可以概括为结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素 工作绩效要素：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养 投射技术具有以下特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性 一般对被测评者的回答或反映不作任何限制，完全是自自由性的反应 离散趋势分析中最长使用的差异量数是标准差。 相关分析的情况有三种：正相关、负相关和零相关 在情境性面试中，面试的题目主要是一些情境性的问题：“如果顾客向你投诉，说你们的产品不好用，你的下属服务质量差，你将会怎么做” 面试实施的核心阶段：通常要求面试者讲一些关于核心胜任力的事例 面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档 结构化面试问题的类型 背景性问题。如个人的爱好兴趣、家庭情况、工作经历（在什么企业工作过）（07.11.47）（09.5.99） 知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应了解财务制度（08.5.47）等。 思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力，如“你认为什么是一个成功的标准？” （07.5.48） 经验性问题 情境性问题。假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理？（07.11.48）（08.5.45）（08.11.47） 压力性问题（09.5.47）如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？” 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任力来提问的。如，