企业,该如何走出无效培训的怪圈.doc

企业，该如何走出无效培训的怪圈 　　处在当今全球经济一体化的竞争环境里，一个企业若不重视员工的培训和开发工作，就不能用统一的标准来引导员工的行为，以向客户提供品质稳定的使产品或服务；就不能用统一的价值观念来武装自己的员工队伍，以使其更像个团队而不是像个团伙；就不能掌握比竞争对手更先进的生产技术和经营管理技术，以使团队更有信心迎接竞争性挑战……“在员工培训与开发上的投入，的确能帮助企业创造价值或赢得竞争优势”，这句话在当今的企业界已得到普遍共识。 　　然而，诸多企业在培训管理工作的实践中又常遇到这样的困惑：我们在逐年增加在培训上的投入，可为何没看到员工的行为和绩效得到显著改善？为何自我们开始重视培训后，我们核心人才的离职率反而越来越高了?……导致产生诸如此类企业培训效果不佳、甚至因培训给企业组织带来伤害的原因，笔者认为无外乎以下四个：培训课程没选对、培训对象没选对、培训讲师没选对、培训的组织管理没做好。企业若欲走出无效培训的怪圈，也应从这四个层面着手。 　　一、企业培训效能的提升，赢在选对培训课程阶段。 　　企业选对培训课程，首先，要厘清培训的目的。企业借助培训要达成的目的无外乎两个：一是促进组织管理的变革，二是提升员工队伍的能力（知识、技能和价值观的综合），以此来确保企业的组织管理制度体系及员工能力与战略目标相匹配。 　　其次，要清组织管理制度和员工能力之间的关系。组织管理制度，为员工提供了在企业中对人、财、物等一切资源加以运用的准绳，是员工按标准要求完成工作任务的导向，是员工能力建设的保障系统，没有制度保障，通过培训来提升员工能力无异于缘木求鱼。同时，管理变革也需要能力做支撑，就管理制度本身的建设而言，无论是制定制度、执行制度还是在实践中检验和完善制度，每一个环节，无不体现“能力”这一关键词。由此，我们可以清晰的认知到企业培训需求原因或“压力点”有时来自于制度有时来自于能力，而更多时候是制度和能力都要补强，在这种时候，就需要企业在对组织、人员和任务进行系统分析的基础上，拿出一个系统的培训整体解决方案，再结合本组织能为培训提供的资源支持，制定出阶段性的培训计划，阶段性的培训课程的培训目标应为整体方案的子目标。 　　关于如何制定阶段性的培训计划，笔者通常建议企业按“治标→治本→提升”这样一个顺序依次展开，还是以解决“跨部门沟通和协作”这个问题为例，对一个组织管理基础和员工能力都较差的企业来说，“治标”阶段，可先组织一次团队精神的培训，先让大家端正下态度，让各部门间遇到需要协作的问题时，把注意力放到共同寻求解决方案上，来不是放到推拉扯皮上，态度端正了，即使能力还不够，员工的行为表现也会改善很多，毕竟制度的建设和能力的提升需要一个过程，而企业是经不起这个过程是载着巨大内耗度过的；“治本”阶段，可组织《高绩效团队建设和管理》类的课，学习些如何从机制上来解决团队协作的方法和技巧，并在课后采取行动如用项目小组的方式来对推动团队管理的变革；态度有了，也有制度保驾护航了，这时员工的沟通能力成了一个关键问题，这时企业就可把沟通能力纳入相关岗位的胜任能力模型中向其提出要求，并在胜任能力词典中有清晰的等级评价标准，这就帮员工找到了在“沟通能力”这个课题领域提升自己的方向，也帮企业在开设《沟通技巧》课程时更容易明确培训目标。 　　二、企业该如何选对培训对象？ 　　企业以推动经营管理系统或其各子体系发生变革为目的的培训课程，对系统或子体系变革方案做出最终决策的领导者必须参加，否则，培训效果就会大打折扣。举个例子,我讲《年度经营计划与预算编制的制定与执行》课程，就要求总经理必须参加，因这个课程的培训目标之一是课后企业要结合所学拟定出预算管理制度，而该制度的执行就是从经理开始的，你总经理不学习，还是按老一套来宣达你的年度目标，年度经营重点方针也不清晰，却总是责怪部属的计划能力不行、执行力不行，部属就会不服气。另外，该类课程的培训对象，除了决策者之外，其他培训对象的选择，是受企业管理文化决定的。一个领导中心很强势、执行力很强的企业，培训的受众面可以窄些；一个鼓励全员参与管理的开放型的组织，培训的受众面可宽些。 　　以提升能力为目的的培训课程，企业若已构建起各岗位的胜任能力模型和评价体系的话，培训对象的选择不难做出，若无此基础，企业可用传统的培训需求分析流程来拟定，即“找到培训需求原因或压力点→对组织、人员和任务进行分析→谁需要培训、需要哪些培训”。 　　笔者在这里要特别说明的是，一个企业最高领导者的领导力若有问题，且不愿意团队的提升和改变从自己开始的话，那对你的企业来说，不组织学习培训是你最好的选择，应你的部属通过学习知道的越多、能力提升的越快，他就会越快的对你和你的企业失去信心，你势必会面临因培训而导致人去楼空的风险。 　　三、企业