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从“刹车门”浅析丰田质量管理缺陷 提要长期以来，以丰田生产模式（TPS）为代表的现代企业管理模式始终为广大管理学者所追捧。然而，2010年轰轰烈烈的“刹车门”事件暴露出丰田遇到的不是单纯的质量问题，而是系统性的战略问题。从企业质量管理出发，分析这一系统问题产生的前因后果。20世纪八十年代，日本丰田汽车公司创造了享誉业界的生产方式TPS（Toyota Production System），它顺应时代的发展和市场的变化，经历了近半个世纪的探索和完善，逐渐形成和发展成为包括准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等生产管理技术与方法体系。为什么还频频出现由于质量问题的召回呢?　　一、追求高市场份额的快速扩张　　从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。2002年丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15%份额的目标。在此目标的激励下2008年丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一。　　日本企业员工的终身雇用制与此发展目标有直接关系，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工，唯有不断扩大规模以求继续获得增长。早在1996年时丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40%以下，公司进入了危急状态。时任总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40%以下，将会对员工士气产生负面影响。”所以，制定了激进的发展目标，但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。曾经有报道统计过，丰田2006年召回的汽车数量超过每年生产的汽车数量，“刹车门”事件曝光之后在美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说，“坦率地讲，过去几年丰田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”　　在追求快速增长的压力下导致了一系列的问题：人才培训质量下降形成短板；严重缩短产品开发周期，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；“安灯”系统流于形式，在丰田每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人发现工序中存在问题可以随时叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。　　二、激进的零部件成本削减计划　　随着世界经济全球化导致丰田大量非核心零部件外包。零部件外包不仅节省成本，而且能够同所在国企业结成利益联盟，从而更加有利于主打产品在该国的立足。而问题就恰恰在于零部件一旦外包，质量控制就越发艰难，而丰田汽车之前召回的汽车中有一款就是美国公司承包的油门踏板质量存在缺陷。显而易见，产品或部分零部件外包出现质量事故并非丰田一家。可以预见，在未来的岁月里，还将会有更多的公司会因为产品外包而惹上质量麻烦。　　在汽车制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节：战略采购包括供应商的开发和管理；订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。　　供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。　　在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的记录。　　从近年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零部件不合格是频繁召回的三大原因。尤其突出的是供应商的零部件质量问题。所以，汽车厂商除了要严把生产中的质量关，在零部件与供应商的选择上更加重要。　　2000年丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30%。一味地压迫供应商，难免会牺牲产品质量。　　三、缺少长期发展战略规划　　早在2002年，管理学大师迈克·波特在《日本还有竞争力吗》一书中就预言了日本管理模式存在着致命的问题，就是始终以规模扩张提高市场份额为主要竞争力发展方向，缺乏有效的发掘战略蓝海的长期战略规划。这种战略的缺失势必将导致竞争同质化，领先企业