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360度绩效评估反馈办法 目的 为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。 总则 本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位； 遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性； 以引导合理化建议和绩效改进为最终目标； 员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提； 参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。 考核时间周期 本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。 考核机构设置 行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门； 各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施； 考核流程 各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核； 行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员； 跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放； 各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员； 跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核； 部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政管理中心审核； 行政管理中心将所有部门人员绩效评估结果汇总后交行政总监审批； 各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。 （考核流程图见附件一） 考核时间安排 各部门须严格按照集团统一的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作导致集团整体工作时间计划拖延的，视为失职，其部门负责人须承担相应管理责任。 时间要求 工作内容 2005年1月10日前 各部门将绩效考核名单报行政管理中心 2005年1月11日至12日 行政管理中心审核 2005年1月13日 行政管理中心下发绩效评估样表 2005年1月14日 各部门按审核通过的名单发放绩效评估表 2005年1月17日至20日 各级参与评定者进行填写绩效评估表 2005年1月21日 跟进人员收集绩效评估表并交部门负责人审核 2005年1月24日 各部门负责人将汇总结果及考核资料报行政管理中心 2005年1月25日至28日 行政管理中心最终汇总并报行政总监审核 2005年1月31日至2月4日 行政管理中心通知各部门负责人最终绩效评估结果，并由员工本人的直接上级向其反馈绩效评估结果 考核细则 绩效评估表分为三个层次：绩效评估表（上级）、绩效评估表（同级）、绩效评估表（下级）； 绩效评估表（上级）用于上级对下级进行的绩效评定； 绩效评估表（同级）用于同级相互之间进行的绩效评定； 绩效评估表（下级）用于下级对上级进行的绩效评定； 部门跟进人员将行政管理中心审核通过的绩效考核名单，在绩效评估表上填上被考核者姓名，并发给参与评定的人员； 绩效评估表中每个指标均分为五个层级，参与评定的人员只需在五个层级中选择一个与客观事实一致或最为接近的选项，在其后相对应的“评定”栏中划“√”即可。 绩效评估表中“评语及建议”栏，是参与评定者解释在作出以上评定时所持的理由或事实依据，同时还包括对该工作的改进建议。 跟进人员在评定完成后及时收集所有绩效评估表，并且按评估对象不同分类整理评估资料，同时填写《绩效评估结果汇总表》，并在部门负责人审核签名确认后与所有评估资料一同交行政管理中心； 各级评估结果按以下方式计算： 《绩效评估表》中各项指标均按5分制计算； 指标中的五个层级由上至下按5分、4分、3分、2分、1分来计算； 《绩效评估表》满分=指标总数×5； 绩效评估分（百分制）=Σ（各指标得分）÷《绩效评估表》满分×100 《绩效评估结果汇总表》中，各级“评估结果”分别指该人员上级、同级、下级对其绩效评估的算术平均分（百分制）； 行政管理中心核对所有考核资料及《绩效评估结果汇总表》后交由行政总监审核。 行政总监审核通过后，行政管理中心将考核评估资料及《绩效评估结果汇总表》交各相应部门负责人，由部门负责人负责绩效结果的反馈工作； 部门负责人将绩效反馈中，被考核者的意见填写反馈意见，签名确认后，交行政管理中心存档管理； 任何人未经批准，不得查阅绩效评估各项存档资料； 附则 美投集团下属各二级单位、三级单位均可参照本办法执行； 本办法由行政管理中心负责解释修改； 附件一： 附件二： 200*度