基于战略户竞争标杆的企业流程化管理实践.doc

基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践 重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“公司”)是从事汽车及发动机的开发、制造和销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。 目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地；13个整车工厂和2个独立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑重庆、上海、欧洲、日本“三国四地”研发布局微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品种及档次丰富的产品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖0.8L到2.5L。具备整车130万辆，发动机130万台生产能力。市场变化能力需求日趋个性化，商品生命周期，必须快速地向提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务信息技术的，对能力提出了更高的要求。对组织结构理论的研究表明，管理层次的逐渐减少和管理幅度的增大己经成为现代组织发展的趋势之一。这一趋势有效地减少了管理失控现象的产生和重要信息在传递中的缺失，同时有助于组织了解客户需求，及时对市场信号做出反应。流程化管理打破职能部门之间的，促成信息流和物流等在向和向的顺畅流动，为提供一个良好的发展模式。 ?）Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，即“相互独立，完全穷尽“相互独立”意味着的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。 图3：流程责任矩阵 （5）流程责任矩阵。即将流程任务分配落实到组织单元，并明确表示各部门在流程中是主要执行还是参与执行关系的矩阵图形。公司以组织单元为行，以流程为列，用“C”（critical，关键的）American Society of Mechanical Engineers，美国机械工程师协会）标准分析流程，按“加工、审核、传送、存储”四种性质对流程活动进行是否增值判断。其中，“加工”是指流程中产生交付的动作；“审核”是指对数量和质量的检查和批准；“传送”是代表人员、物料、文件及信息的移动；“存储”是代表受控存储（ASME分析表见图6）。 图6：ASME表格 运用流程评价工具，公司先后对主要流程的执行情况进行了系统、深入的检查，掌握了流程执行的大量第一手资料，对流程作出了客观、准确的评价，并提出改进建议，为提高流程执行效率，完成流程管理的PDCA循环迈出了关键性步伐。 （二）建立流程的管理体系 建立流程的管理体系是支撑流程工作体系运行的基础和保障。流程的管理体系和工作体系密不可分。流程的管理体系主要由组织保障、制度保障和文化保障构成。 1.建立流程管理的组织保障。 （1）建立流程管理专职机构。2006年，根据公司战略和发展需要，公司整合了IT规划、流程管理、管理创新等职能，成立管理信息部，下设四个处：管理处、流程改进处、IT规划处和信息安全技术处。目的在于通过管理创新的研究，以流程建设为驱动，以IT支撑为手段，打造公司高效的“管理+IT”的运行系统。其中，流程改进处是公司流程管理的专职机构，负责公司的流程建立、改进、E化和检查评价，实现流程管理的PDCA循环。 （2）搭建流程管理兼职团队。采取分级管理方式，在部门设立流程主管和管理员(兼职)，建立公司-部门的流程管理网络（见图7）。同时，公司对流程主管和流程管理员的任职资格和职责作出了明确界定，并根据人员变动情况适时做出调整。流程管理兼职团队主要负责组织部门流程建设和改进工作。通过近两年的实践证明，流程管理兼职团队在公司流程管理中发挥了积极作用，为公司流程体系的建立、优化奠定坚实的基础。 图7：流程管理网络 (3)核心流程管理团队（BPT）。公司在成立专职及兼职流程管理团队的基础上，还根据产品开发流程（CA-PDS）和以销定产流程（OTD）管理现状，成立专门的核心流程管理团队（BPT），重点对两大核心流程进行梳理、优化和管理，以确保两大核心流程的有效执行。 2.建立流程管理的制度保障。 流程管理体系的有效运作，需要专业的制度来保障。 2006年12月，为了加强公司的流程管理，保证流程的权威性、规范性，确保公司生产经营活动正常有序地进行，制定并发布了《重庆长安汽车股份有限公司制度与流程管理办法》（长股司﹝2006﹞720号），内容包括流程定义、特点、管理机构及职责、流程管理程序等。 2008年1月，为规范公司流程E化工作，降低流程E化风险，提高流程E化工作效率，制定并发布了《重庆长安汽车股份有限公司流程E化工作管理办法》（长股司管﹝2008﹞41号）。办法对E化准备、E化实施和E化后