国家职业格一级高级人力资源管理师教材下.doc

第四章 绩效管理 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 五、绩效管理系统设计的具体步骤 （一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。 （二）指标体系设计（第二单元详解） 首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI 分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（Position Competency，PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 （三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。 （四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解） 主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。 　　（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 第二单元　绩效考评指标体系设计 　　一 二、关键绩效指标体系的设计 企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1 （一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。 （二）任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。 （三）目标分解鱼骨图 鱼骨图分析的主要步骤如下： 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标。 确定关键绩效指标的原则 在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即： 明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导 可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标 时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。 关键绩效指标的内容 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2.说明面谈的目的、步骤和时间。 3.讨论每项工作目标考评结果。 4.分析成功和失败的原因。 5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。 7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）绩效反馈面谈技巧 1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通 2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 诊断的具体内容包括： 对管理制度的诊断。 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 平衡记分卡