建筑工程参建单位管理及协调案例研究.docVIP

建筑工程参建单位管理及协调案例研究案例：本项目总建筑面积32万平方米，其中地上建筑面积24万平方米、地下建筑面积8万平方米，单体楼栋30栋，主要以6F花园洋房、11F和18F住宅兼底层商业用房为主，总户数2200户。总承包单位为具有建筑施工资质特级企业，监理单位为具有甲级资质监理企业，设计单位具有甲级综合资质设计企业，房屋地产开发企业具有甲级开发资质。承包范围包括住宅楼、商业、地下车库、室外配套工程（含基础配套设施和工程配套）土建及水电安装（其中甲方直接分包工程包括桩基、消防、塑钢门窗、幕墙、外墙涂料、人防门、弱电智能化等）。 就这样一个项目，合同工期450天，居然三年的时间都没有完工交付，在临近交付的一年内，一致在抢工期。探求原因，让人不得不深思。先看看本工程参建单位当时的现状： 该项目由一家具有较大规模的上市房地产开发企业投资开发运营，该企业机构庞大，部门多、领导多、员工多，管理过于分散，流程环节多部门间缺乏协调，效率低，管理制度过于固化、形式化，缺乏灵活性。例如管理过于分散、不协调，表现在营销策划负责人、设计负责人、工程负责人，当工程现场施工出现问题时，好多立即能判别处理的施工问题，因领导各负其责，缺乏有效的沟通，使大量问题积压得不到解决，阻碍了工程总体的进度计划。例如有些现场技术问题，因为公司设计部门没有及时有效的和设计院进行协调反馈，出具设计变更单，延误了工期；即使有些现场已经调整落实的实体方案，因缺乏签证设计变更资料，而得不到及时签证，降低了施工单位的积极性，也给现场管理协调带来了难度。 该项目引进了三家设计单位，因各家设计单位设计师的设计理念不同、管理模式不同，设计深度也不够，加上前期设计阶段时间仓促，施工图会审阶段过于形式化，从而好多不同设计专业诸如建筑专业、结构专业、给排水专业、电气专业、通风空调专业等各专业设计阶段，未做到有效及时的沟通，从而造成，在进行工程实体施工阶段，大量交叉问题暴露，返工居多，既影响了工期，又增加了施工成本，给现场作业人员也带来了施工困难。 监理单位因工期耗时过长，加上监理合同外新增监理费用，未及时落实，造成现场监理人员匮乏，缺少责任感。本来甲方和施工方是一对矛盾的统一体，在出现分歧时，需要监理单位出面进行协商解决的，也得不到监理的支持。相关需要监理单位进行签章的技术文件、工程资料等也大量积压，从而影响了房屋中间验收和最终的竣工验收。 总承包单位同样因为工期耗时过长或部分工程款未及时到位，出现中高层项目管理人员脱岗，分包单位缺乏有效一致管理和协调，出现了层层分包，现场施工管理混乱。项目经理不到岗，而委托有关人员进行现场管理，加上管理人员和班组的多次更换、有关工程材料设备、机械设备进场不及时，从而使拟定的总进度计划严重滞后，现场施工质量更不能保证。尤其给各参建方的现场管理协调带来了非常大的工作量。例如该项目的水电现状，总承包单位的项目经理将现场30栋单体分半，委托两名项目副经理进行现场生产管理，同时又将水电安装肢解为四个批次分包给四家单位水电安装责任人进承包施工，而这四家水电安装责任人很少来现场安排工作，只负责提供材料，现场又安排了四个班组带班进行现场施工管理。可以想象这样一种分包模式，会给现场的甲方、监理工程师带来多大的协调对接困难、多大的工作量。要知道现场的安装工程师，不尽要负责室内建筑机电安装工程进度，同时要兼顾负责室外工程，诸如要负责室外雨污水、外网强电、室外生活供水、室外消防、室外智能化、室外通信广电等基础配套设施的现场协调、管理工作，因为这些工程相对室内来讲，涉及的事业单位多、相关人员多、现场管网交叉作业多、对应的专项验收多，同时这些基础配套工程是保证建筑工程正常竣工验收，即保证房屋投入使用的一个先决条件，其功能性、安全性都不容忽视。 针对以上工程案例，同样从参建方的角度出发应该纠偏： 从甲方或房地产开发企业的角度考虑，要做到诚信、务实，选择健康有效的管理机制，摒弃多余的管理部门、提高管理沟通效率，尊重客观规律、客观事实，选择制定最优方案，跟踪落实，做好动态主动管理，及时纠偏。做好项目现场管理人员的高效配置，有效对接，诸如现场工程师可以直接对接总承包单位的施工员、技术员、质量检查员，垂直相对可以向上对接总承包单位的项目经理、项目副经理、项目技术负责人，对于反馈不符合预期要求的，对接本项目本部门的上级直接或间接负责人。可以说这样一种对接模式，形成了一种闭环解决问题的机制，有益于问题的圆满处理。 从设计单位的角度出发，要充分领会甲方的框架理念，现场查看掌握基础工程设计资料，充分发挥公司自身或设计师的自身优势和特点，根据项目周期、时间长短、规模等，设计阶段的有效控制，平稳快速的进行设计计算、扩大设计、技术设计到施工图设计，尤其是各专业