李宁公司企业物流分析.pptVIP

李宁 一切皆有可能 李宁的三任总经理 李宁 陈义宏 张志勇 公司的老总 1988年12月退役 1991创立李宁体育用品公司 自1998年去北大学习，李宁就淡出了公司的日常经营业务. 1991年加入李宁 从生产总监开始做起，一步步升到总经理职位,成为第二任李宁公司总经理 1991年加入李宁从出纳做起 2004年，36岁的张志勇出任李宁有限公CEO成为李宁的第三任总经理。 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业 1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系； 1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司 1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业； 2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业； 2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴； 2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。 背景资料 NO.1李宁：一切皆有可能——走向世界，超越国际大品牌是可能的。 NO.2 崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作、价值观。 NO.3 李宁有豪言：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。　　　　 发展核心理念 李宁的商品 李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”? 对待物流的看法 仓储 位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有50000平方米左右。 入仓：为了集中网络优势促进销 售，李宁公司一边把13个分公司 的物流储运部整合起来，统一分拨 ，一边推行按“销售地入仓”的做法。进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去。 仓内：李宁先对货物进行了EIQ（属性分析），根据货品属性做出不同的方案，货物被打开包箱放至于不同的货架，为产品出库节省了很多时间。 运输 对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。 绩效考核：公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。 末位淘汰：亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。每个月都会给承运商打分，如有不足要求其针对不足限期整改 追踪控制：所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件，形成承运商在一个月的编程。。 对承运商的动态管理 李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。它选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或运输公司。公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，大客户的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作为合作伙伴。这样，李宁公司的货物开始备受重视，物流公司在服务上尽心尽力。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。 选择最适合的物流公司 李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。 配送 将主要工作方向完全集中到管理性工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。 一、李宁公司与汉普咨询合作，汉普成功完成了李宁公司营销渠道规划、物流运作评估分析及物流网络建设规划的工作，建立快速响应的供应链协同体系。 二、李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。它可以提高了李宁公司客户的满意度和对市场的响应速度，降低供应链业务运作的成本。 供应链 2000年6月 2002年 目前 李宁公司引进德国SAP的R/3软件3.1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1.0D建立企业ERP系统