2010项目管理报告书(重庆大学土木工程).docxVIP

生产实习之项目管理报告一 前言项目管理是指工程建设过程中把各种知识、技能、工具和技能用于项目管理活动中，通过对各生产过程的管理，从而达到项目的建设要求。项目管理作为管理学的一个分支，近年来，越来越多的企业采用了项目管理制，建筑企业就是其中之一，作为一名即将踏入建筑行业的工作者，了解项目管理知识，认识企业管理过程很有必要，一次，在此次实习过程中，我通过访谈的形式，与项目部马经理进行了交流，基本达到了预期访谈目标。二.报告内容1.施工项目经理部（1）实习所在项目经理部的组织结构组成、职责和分工实习所在施工项目部为重庆富力城第二项目部，项目部的主要负责C组团高层、地下车库的建设，项目经理部主要由项目经理，生产经理，施工员，预算员，质检员，安全员，材料员等组成。项目经理部是以1个工程项目为对象，对工程项目从施工准备到竣工验收进行全过程管理，实现以工期、质量、成本、安全和文明施工五者统一的综合目标。 项目经理部也是项目经理领导下的工程管理的工作班子。一般应设置以下5个部门： 1．经营核算部门：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。 2．工程技术部门：主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。 3．物资设备部门：主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。 4．监控管理部门：主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。 5．测试计量部门：主要负责计量、测量、试验等工作。（2）实习所在施工项目经理部的主要管理制度、管理程序及内容按照普遍的管理办法，项目经理部在施工现场运行1.3.4.18管理模式，运行模式是一个核心，三条主线，四个部门，十八个管理点。一个核心是：以项目经理为核心的经理责任合同承包集体。三条主线是：商务经理、技术经理、执法经理。四个部门是：工程部、技术部、商务部、执法监督部。十八个管理点： 一个核心：项目经理(以项目经理为核心的经济责任合同承包集体) 三条主线： 1、技术经理主管、工程部、技术部。以技术经理为主的工序程序技术系统,根据技术的要求在创优过程中由工程部长按网络计划布置生产进度。改变现行的根据生产进度配置技术系统造成技术人员工作被动跟在进度后面处理技术问题。 2、商务经理主管、商务部。以商务经理为主的经济活动运畴系统,根据市场经济发展的人力.物力变化规律,抓项目生产过程中所发生的全面经营活动及一切商务活动。改变现行的人事制度和材料系统多元进料或者说只管进料不管经济分析、造成降低成本效果不明显。 3、执法经理 执法部。以执法经理为主的自我约束机制执法监督系统, 根据法规.标准.规范.跟踪控制工期、成本、质量，安全，工序程序管理,及各项达标监督检查。发现问题及时纠正。 四个部门职能： 1工程部：工程部下设土建施工、水电安装、人机料均衡计划、进度控制。 2技术部：技术部下设技术、资料、测量、试验,QC技术攻关。 3商务部：商务部下设合同、预算、财务、人机料均衡供应、(机械管理) 成本管理。 4执法监督部：下设质量控制、安全控制 卫生、现场管理、消防保卫、CI形象。 十八个管理点： 土建工长(日、周人机料均衡计划)、水工长(日、周人机料均衡计划)、电工长(日、周人机料均衡计划)、技术、资料、测量、试验。合同、预算、财务、物资供应(机械管理)、成本管理、质量控制、安全控制、 卫生、现场管理、消防保卫、CI形象。（3）实习单位对质量、进度、成本进行控制的方法内容和措施，有何问题。对质量、进度、成本均有相应的管理办法，确保各项工作合乎要求。由于三者存在对立统一的关系，因此需要根据具体需要，协调三者间轻重缓急。工程项目成本控制是通过有效的程序和措施，在满足进度和质量要求的前提下，使得工程施工成本最低。如果仅仅关注成本目标，工程管理人员往往陷入在成本目标分解的各个层次上，顾及不到外界环境的变化。当发现实际成本超支时，通过盲目删除工程内容或者降低设计标准，进而导致工程的功能丧失或下降。??????? 进度、质量和成本控制是施工项目的核心要素。要保证这三个要素的正常协调，必须处理好业主、施工单位、监理三方的关系。在工程实施总承包管理的情况下，业主既要为自己的工程把好质量关，又要为承建商的经济效益着想；施工单位不仅要提高自己的经济效益，还要提高工程质量。工期、质量、成本控制将要达到的最终目目标就是降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益，创建高质量、高效益的精品工程。现场出现的问题有，其中一栋楼房由于赶工期，混凝土的侧模没有制好好，结果造成剪力墙垂直度严重不够，不得不采取补救措施，还有模板的制作过快，造成某层浇混凝土时多处爆模