大连日资L公司的跨化冲突与融合.doc

大连日资L公司的跨文化冲突与融合 一、案例正文 “要是工作流程由20秒压缩为14秒劳动强度增加了原先需要加班才能干完的活，现在压缩在正常工作时间内，无法按时完成，而且取消加班后，薪水降低2005年7月27日，东芝大连有限公司的一条流水线数百名员工，举行罢工。增工资周年庆典，大连市副市长对本土化发展的成功高度对中经理的责任心、员工的主人翁给予了充分肯定副市长，开发区日资企业罢工，企业自身要进行反省象L公司这样的日资企业，会罢工。日本公司日本公司始建于197年，注册资本300万日元，只有5日本文化背景最初日本L公司派遣来中国L公司的员工大多数是现场技术人员，他们在日本L公司并没有参与管理或者决策的经验，他们的任务更多是把模具部品的加工方法教给中国员工。在这样的背景下，中国L公司便具备了以中国人为主导的企业文化发展的潜在条件： 第一，由于日方人员管理水平不高，难以在中国搭建以日方人员为主导的管理平台，为后来中国人成为主角埋下了伏笔； 第二，1990年至今的日本经济低迷，日本L公司的业绩增长也远低于中国L公司，因此中国L公司突飞猛进的发展势头让公司总部看到了L公司集团未来的希望； 第三，中国人敢于主动争取，肯站出来参与管理。当中国人兢兢业业、把事情做得很好的时候，就会赢得日方的信任，这样日方就愿意把更多的权力授予中方来行使，中国人也就有了更大的空间。这种良性循环逐渐使中国人在L公司赢得信任和尊重并逐渐占据主导地位； 第四，日方在中国L公司发展上的战略缺失，客观上促使中国L公司“自我进化”。也就是说中国L公司在自身发展方向的选择上留下很多的不确定因素，为中国人的才能施展提供了很大的空间； 第五，二十世纪90年代初期，标准件行业竞争并不激烈，L公司品牌在不经意中赢得了重要的先入优势。虽然前几年的成长比较缓慢，但后期在中国国内的营业额已占总体销售额的80%，中国市场在L公司集团中已受到极大的关注。 年度会议上的冲突 从2005年开始，中方部分高层管理人员开始参加L公司每年两次分别在中国和日本召开的董事会，从而进一步确了中国人在L公司发展和经营活动中举足轻重的地位年7月例行召开的有100多名中日管理人员参加的年度会议上，有多名日方管理人员在发言中充满了指责与抱怨，将一切问题的责任都推给了中国人。这与此前的和谐团结、配合默契形成了强烈的反差，这种对立使“中国人为主角的管理模式遭到了冲和挑战。于是，中方经理在认真听完他们的意见后，在会议总结中，提出了一些跨文化管理的重要见解：L公司不是日的L公司也不是中的L公司，而是L人的公司L公司就在于一群忠于企业的信奉L公司文化的。如果中和日那L公司的竞争优势日人应该不断反省，工作给中国L公司带来了什么，如果只是发牢骚中国L公司在员工、发展速度等方面不能简单照搬日本的管理方法，中国人也要进行反省，为什么日在质量管理、技术指导方面没有更发挥作用全体与会的应该更多学会使用我们而不是我你你们这样的词汇团结一致共同解决问题是人的责任日方总经理在随后的讲话中立即对意见表示了赞和支持。一次积郁已久而突然爆发的文化冲突在中方经理中得到化解，并得到日心悦诚服的认同。L公司关乎企业命运的跨文化管理冲突得以融合，使L公司人统一了思想，以主人翁精神全力配合，精诚团结，L公司远景目标使命。以中国人为主角的跨文化冲突与融合发展模型企业文化是企业家文化，高层变动时引发企业文化的传承危机。 结合本案例中L公司企业实际，如果把帕特·乔恩特博士研究的心理曲线作一个引申可以发现，这些被派遣的跨国高级经理的心理曲线与组织文化的发展有很强的关联性，在总经理等高管职位定期换届的企业，很容易推导出如图1.2所示的曲线。每次高管换届，组织文化也许都面临着一个潜在的断层。 本案例的L公司，当2005年6月日方总经理换届时，在中方管理团队中引起了很大的焦虑和担心，甚至日本总部对此也有所担忧。一方面是日方新任总经理和原总经理在管理风格、授权偏好、细节关注等方面有很大的习惯差异，这种差异必然在企业文化上带来影响甚至冲突；另一方面那些已经习惯了这种文化模式的人非常担心现有企业文化会随着日方总经理的到来而被推倒重建。高层领导人的素质和风格，对文化的塑造和融合会有直接的影响，谁具有较强的组织指挥、协调、控制的管理能力，谁就会在跨文化管理中占主导地位。 作为外企的领导者，中方经理的素质和能力至关重要。特别是要处理好企业领导者和中方员工代言人的角色定位，其领导力和人格魅力同等重要。领导者的影响力一是来源于领导者的职位，称为职位影响力；二是来源于下属服从的意愿，称为非职位影响力。非职位影响力包括专长和品质的影响力，对其起影响作用的主要有领导者的品格、才能、知识、感情等因素。 本案例中，中国L公司的中方总经理在中国员工和日方高管之间发挥了沟通和桥梁作用，他个人具备的工作