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行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 附录4：行为面试法的步骤 步骤一：介绍与解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：介绍与解释 介绍与解释： 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 在这一阶段要做到： 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作与职责 所问问题包括： “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务与职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。 步骤三：具体的行为事件访问 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受与愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。 附录5：素质辞典 帮助与服务族 人际理解力沟通 客户服务导向 成就与行动族 成就导向 重视次序品质与精确 主动性 信息搜集 冲击与影响族 冲击与影响 组织认知 关系的建立 个人效能族 自我控制 自信 弹性 组织承诺 素质辞典 管理族 培养他人 命令果断与职位权力的运用 团队合作 团队领导 认知族 分析式思考（演绎） 概念式思考（归纳） 技术/职业/管理的专业知识 附录6：面试评估范围 参考资料 发现工作力——决定面试成败的22个实践案例 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社，2003年8月第1版 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验/评价手段对素质进行评量 拼图——人与职位完美契合，尼克?博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社，2004年5月第1版 发现工作力，马克?P?科森提诺 著，黄敏等译，经济管理出版社，2004年9月第1版 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 基于能力的人力资源管理，保罗?格林 著，欧阳袖 译，高等教育出版社，2004年10月第1版 * 不同问题的设计，准备好练习！ * 岗位分析技术可以分两类。一类是传统分析技术，一类是数量分析技术。 传统岗位分析技术。传统岗位分析技术尽管存在许多差别，但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷，并结合对从职者或/和其主管调查访问来进行分析。这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述。 数量岗位分析技术。传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力。 * 岗位分析信息的收集（pp.114） 1、岗位应该完成的工作活动是什么。工作活动是指与岗位有关的活动，它又可以分为以考察工作为中心的活动（其中有工作过程、工作方法、活动记录、个人职责等），和以考察雇员为中心的活动（其中有工作行为、基本动作过程、工作人事要求，等等） 2、行为。胜任该岗位应该具备的行为能力，如感觉、沟通、决策、书写等，以及完成该岗位工作的特殊要求。 3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等。 4、操作标准和工作绩效的考察。该岗位的工作所要求的质量、数量、速度等方面的标准。 5、岗位环境。包括工作的物理条件、工作时间表、工作的组织和社会环境以及人事激励。 6、人文要求。包括完成该岗位的工作所需要的知识与技能（教育、培训、工作经历），个性待征要求（如生理特点、性格特征、兴趣、才能等）。 关键之三 证据确凿 注意是否拿到足够证据 以判断其等级 动机匹配度 动机匹配度（Motivational Fit） Job Fit ：Satisfy with job activity？ e.g：挑战性的工作 、薪酬与工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values and method of operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When”、“What”、“Why”：问题技巧 行为面试问题之两大忌 理论/假设问题 “你认为