深挖用工潜力优化队伍结构第七采油厂用工水平有效提升.docVIP

近年来，第七采油厂随着产能建设规模扩大，油田生产面临着用工需求增加与新增人员不足、外雇工清退等现实矛盾。面对这些矛盾和困难，该厂不等不靠、自觉加压，认真贯彻落实上级政策精神，扎实开展劳动组织调整工作，深入挖掘人力资源潜力，持续加强保障机制建设，有效缓解了生产一线缺员矛盾。 一、认清形势任务，谋划发展大局，突破管理瓶颈 面对集团公司持续推进“三控制一规范”工作要求和公司贯彻落实《大庆油田可持续发展纲要》整体部署，该厂党政领导班子客观审视现实诸多矛盾和问题，广泛开展形势任务教育，统一广大干部员工的思想，形成发展共识，扎实推进管理创新、优化结构、深挖潜力。 一是立足基层，摸清潜力。该厂将基层建设作为立足点，工作重心前移、服务基层、保障一线，深入开展了“大兴调查研究之风”活动，启动了“生产系统大调查”、“人力资源大调查”等五项大调查工作，建立了“家庭信息管理”、“沟通交流”等五大平台，不断强化“三基”工作，夯实发展基础。通过人力资源大调查和深入分析，摸清了岗位余缺员情况和劳动力挖掘潜力，明确了工作重点与方向。 二是学习经验，找准不足。通过组成专门调研组赴兄弟单位学习、邀请兄弟单位部分基层矿长与本单位矿长进行座谈，总结对比管理中存在的差距与不足，借鉴对方管理经验，基层矿长转变了观念、坚定了信心、调动起了主动性与积极性，这为深入开展队伍结构优化工作找到了突破口、奠定了基础。 三是坚定信心，推进工作。在开展队伍结构优化与劳动力挖潜工作初期，就遇到了诸多矛盾和困难，但该厂领导班子没有退缩，他们深知凡事要改革总要触及部分人员的利益，但为了今后的发展，这种符合形势任务发展需要的改革必须坚定不移的推进，只有消除眼前的矛盾和问题才有利于企业走上持续有效发展的健康轨道。 二、突出工作重点，优化队伍结构，深挖用工潜力 该厂以精简优化队伍、深挖人员潜力作为工作重点，在坚持“自愿转岗优先选岗”、“竞聘上岗公开公平”和“转岗人员易岗易薪”的原则基础上，坚持深入细致地做好思想动员与政策解释工作，实施阳光操作、跟踪疏导、感情融入，确保了各项政策的有效落实和平稳推进。 一是优化简化机构设置，提高运行效率。随着油田生产的发展变化，部分机构和岗位出现工作量不饱满、岗位职能重叠、交叉等问题，为此该厂本着“精简、统一、效能”的原则，采取撤销合并、压缩编制的方法，着力推进机构优化整合。对职能相近的厂电力调度和电力维修大队调度合并管理，整合后的电力调度业务划归电力维修大队统一管理，岗位设置4人，原岗位人员与大队机关10个生产岗位、基层队10个副职岗位一同采取差额方式竞聘上岗，落聘的6名人员统一补充到电力一线操作岗位，不仅精简了机构设置、优化了人力资源配置，而且提升了一体化管理和专业化水平。为进一步提升管理效率，针对736采油队产量递减和工作任务不饱满的实际，对736、737两个采油队实施整合，在解决最为困难的干部安置方面，矿领导通过集体谈话、个别交流、形势政策阐释和思想开导，妥善安置了两队主动申请退出的党支部书记，对其余6名小队干部直聘到岗，同时调剂出8名采油工分流到其他缺员队伍，既实现了工作量的合理分配，又优化了小队班子配置和管理流程，促进了生产管理水平提档升级。 二是优化人力资源配置，深挖用工潜力。坚持立足厂内、优化调整，引导人员有序流动，从布局上促进队伍结构优化。依据人力资源调查分析结果，重点对采油地质工、经管员、小车司机、油管搬运工和井下工具工等5个相对冗员的后线岗位实施了有效压缩。为了保持队伍稳定，厂、矿、队三级进行宣传动员，对个别人员从多个层面进行大局教育、真情感化和心理疏导，特别是针对小车队司机出现的不稳定情绪，厂主管领导亲自与其面对面进行交流、听取意见、解释政策，避免了矛盾激化和上访。操作过程中顶住了说情与相互攀比等多方面压力，严格按照既定方案与工作程序稳妥推进，切实做到一视同仁，最终通过采取主动退出与考试竞聘相结合的方式，实现了公开、公平、公正和平稳有序操作，将压缩下来的116名后线人员充实到一线操作岗位，压缩比例为原岗位的33.6%。同时，对厂、矿（大队）两级机关借用人员进行了全面清理，使16名借用人员返回原岗位。调整后，全厂前线人员比例由58.3%上升到60.6%，生产一线缺员矛盾得到了有效缓解。 三是创新劳动组织模式，释放用工潜力。根据联合站和双岗中转站岗位性质、工作量和工种类别，在借鉴学习、调研、分析基础上，进一步解放思想、迈出创新步伐，突破传统单一岗位独立运行的管理模式束缚，对全厂6座联合站、3座双岗中转站推行合岗联管、动态巡检模式，将优化挖潜的43人全部补充到采油矿新增生产岗位和一线缺员岗位，优化了岗位用工，提高了工作效率。另外，在每个采油矿选取1个采油队作为试点，全面推行集中夜巡管理，不断加强对夜间护井员的监督检查，通过这一变革进一步压缩清退护