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浅论中小制造型企业库存控制摘要：小批量多品种的制造型企业特点为高毛利（大都毛利在40%以上）；规模小（多数产值在2亿左右）；存货多。为了控制库存，很多企业已采用的ERP系统，据调查，大部分企业应用ERP系统后采用物料需求计划（MRP）来控制库存，但收效不甚理想。本文分析了MRP系统的缺陷，提出以MRP为主，JIT（无库存生产方式）为辅的方式解决小批量多品种的制造型企业的库存控制问题。 关键词：制造型企业 控制库存 MRP JIT 很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制，认为对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等就是库存控制，而库存控制主要责任则是仓储管理部门。这种理解是片面的，不完全的。 从广义的角度理解，库存控制是为了实现公司的财务目标，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上来说库存控制是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。 现在，越来越多的企业认识到库存控制的重要性，尤其是浙江地区的一些产品以小批量多品种为特点的民营制造企业。主要由于以下几方面原因： 小批量多品种的制造型企业特点：高毛利（大都毛利在40%以上）；规模小，一般销售到2亿左右就很难再往上了；库存多。由于小批量多品种产品多属客户定制，产品系列多且在不同客户间不通用，因此原材料在规格型号上有很多品种，产值2亿的企业，其原材料品种往往可能是成千上万种。 为了保证按时交货，企业通常会根据经验备一些原材料。开始时由于企业效益比较好，不重视库存控制。企业算账的时候觉得有钱赚，就很少去考虑库存周转的问题，因此库存控制被简单地理解为仓储管理。但几年以后，这些企业都会遇到一个问题：账面上看利润很好，企业也没做别的投资，但钱不够花了，现金流遇到了困难。这时候再去看资产负债表才发现，利润变成了存货，利润没有躺在银行而是躺在仓库里，无法动弹。于是库存控制就被提高到公司管理的重点，尤其是经历2008年金融危机后，国外客户一再压低采购价格，延长付款期限，企业需要更多的运营资金时，就自然的把目光聚焦的库存控制上。 库存控制的目标是提高存货周转率，在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；库存不合理所产生的问题主要有： 库存量过大增加库存保管费用；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，增加财务费用；造成产成品和原材料的损坏或呆滞或减值；掩盖了企业生产、经营过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小导致不能及时交货，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统由于原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。 合理控制库存，仅靠实物库存控制是远远不够的，必须要对从销售订单接单到销售实现整个需求和供应链管理流程的控制，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略等。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。 大多以小批量多品种为特点的制造企业已应用的ERP系统，并以此为基础采用物料需求计划来控制库存。MRP是物料需求计划（MaterialRequirementPlanningsystem）的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。 MRP系统的运行步骤如下： （1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。 （2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。 （3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。 （4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。 （5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。 （6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。 由于ERP系统的采用，使得公司能轻易做到以上几点，事实上采用MRP模式后，很多企业的库存在某种程度得到了控制，但在运行一段时间后发现，呆滞的库存还是慢慢在增多，其形成原因主要如下： MRP是计划主导型