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宏泽电器变革工作报告 ——2010年10月11日 一、企业简介 宏泽电器制造有限公司成立于1998年，主要生产电热咖啡壶、电热水壶等，产品主要销往欧洲市场；公司先后通过了TUV、 ISO9001和ISO14000以及QC080000的认证，导入了ERP、OA、e-HR、CPC等智能化管理平台；公司占地面积1.6万平米，规模 近700人，年产值近2亿； 二、针对问题 1.计划没有起到统筹作用，交期达成率低； 2.各车间生产各自为政，库存品积压严重； 3.外包的丝印车间质量、交期不能满足装配需求，成为瓶颈； 4.装配车间停工待料频繁，产量从7月份始一路下滑：7月30万台，8月28万台，9月23.5万台…… 三、变革思路及动作 变革思路: ①以装配车间日计划的达成为目标，拉动注塑车 间、丝印车间、前工序车间及外协厂的日计划运作，推行“滚动排查，前推后拉”的计划运作模式。 ②策划《车间产能提升攻关方案》 动作1：调整计划模式，推行日计划； ① 对主生产计划进行调整，确定10月装配主计划； ② 对10月装配计划进行交期分解，明确各车间10月生产计划； ③增设计划员，对丝印车间、前工序车间、注塑车间实行计划控制； ④实施装配车间、丝印车间、注塑车间日计划运作； ⑤每天上午10：30召开生产协调会，对每天的生产任务进行检讨和下达； 动作2：导入滚动排查模式； ①每天下午14：00，组织物控员、采购员碰头，落实欠料进度； ②每天下午17：00，召集拉线物料员对次日的拉线备料状况进行排查，落实物料到位情况； ③每天下午17：30，组织PMC、采购人员对周装配计划进行物料排查； 动作3：实施丝印车间攻关方案 ① 将丝印车间的生产管控收回PMC部，由PMC部统一控制生产的计划； ②推行《日计划》、《生产日报表》、小时产量看板； ③推行早会制度,每天组织开班前会、强调及总结品质,效率,士气,6S,纪律,员工心态； ④增加移印机2台,对生产设备做保养卡（对设备进行点检、维护）； ⑤优化作业工序，制定作业指导书 ,现场取材,现场培训,对培训过程拍成短片，定期播放给员工； ⑥推行《丝印车间品质横向控制卡》，《自检互检控制卡》落实首件确认； ⑦规定装配车间各拉线每两个小时退一次丝印车间不良品，丝印车间必须在4小时内完成不良品的处理。 动作4：实施装配车间PK制度，进行日考核； ①设定PK指标：产能达成率和品质批次异常次数 ②每天评出拉线第1名，每天员工大会公布颁奖； ③每周评比周冠军和周亚军，每周二大会颁奖； ④每月评比月冠军，每月初大会颁奖； ⑤末位淘汰，拉线月产量未达标采取撤拉动作，相关管理人员作降职、降薪处理；?? 动作5：推行车间现场看板； ①在装配各拉线建立小时进度看板； ②建立装配车间、丝印车间进度看板； ③建立装配车间、丝印车间、注塑车间、前工序车间异常处理大看板； 动作6：建立现场异常快速处理机制； ①推行《异常处理动作控制卡》 ②对异常处理表单的运行现场进行稽核； ③老师组织，对生产现场的异常进行快速处理；? 动作7：建立稽核机制，围绕日计划展开日稽核工作 ①每天早中晚三次稽核碰头会，对当日稽核信息进行处理和调整，保障稽核的运行； ②开展稽核案例训练会，借问题宣导推行动作，减轻稽核中的阻力； ③围绕日计划、现场看板展开稽核，确保计划执行中的问题能够得到快速处理； 四、数据变化： 丝印攻关取得效果（丝印成品检验合格率） 丝印攻关取得的效果（成品抽检批次合格率）??? 装配产量变化 装配产量变化 ?1.9月份总产量：234560台，平均每天产量8786台； ?2.推行产能提升方案后，10月4日—10月8日平均日产量：11934台； ?3. 平均日产量提升35.8%； 五、变革启示： ?1.产能攻关，滚动排查是关键; ?2.效率提升，简单动作反复做; 六、点评 1.欧博的PMC有两个亮点。第一个点是物料的提前排查。第二个点，生产任务每天下到工序、机台、个人。 所以，任务要细化。生产任务要细化到每一天，每个人。现场的品质攻关改善也要细化到员工的操作动作。这些小的方案、细的动作都应该成为公司高管天天 任务的内容。我们企业的高管不要天天谈战略，谈模式，谈体系，谈流程，只愿高谈阔论而不愿从细节上下手去解决问题，这是管理的大忌。 所以，任务要细化，动作要细化，小动作频繁搞，而且要公司层面组织搞。 2.激励要频繁。我们不要动不动一锤子把人搞蒙，花五千块钱、五万块钱去震撼人。这样未必有长远的效果。激励最重要的是频次要高，每天搞日总结，每周搞周总结，中间再不断的有稽核进行好与坏的评价，让员工时时刻刻处在别人评价当中，这就是管理。 ----------------------------精品word文档 值