第十四章基于资源管理创新.ppt

裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。 员工持股计划 定义： 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans, 简称ESOP）是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。 应用： 《财富》500家公司中1/4实施ESOP计划，员工持有本公司至少10%的股份。日本股票上市公司中90%以上建立了员工持股制度。 在我国推行员工持股的可行性 人们思想观念的转变和承受能力 组建职工持股会的可行性 健全法律法规的可行性 政府出台财政支持政策的可行性 股票期权 定义： 股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。 特点： 权利，而非“义务” 购买价格是一种优惠价或锁定价 与预期的股票升值挂钩 在一定期限之后才能行权 相互依赖性－客观基础 某一方拥有一定的权利 一个人的结果会受他人的影响 彼此差异性－直接原因 信息差异 认识差异 目标差异（稀释作用） 角色差异 内在机制不完善－推动力 沟通机制 稀缺资源的分配方式 奖惩制度 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意 冲突反应的意图类型 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自 己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的 状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游 戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方 需求。 信息管理程序原理和目标 明确各流程中的信息流转和协调 明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人 增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策 信息管理流程 1.3 冲突的性质认识 互相交换情报不断减少 互相交换情报不断增加 由问题的争论转为人身攻击 大家以争论问题为中心 不愿听对方的观点、意见 乐于了解对方的观点、意见 双方对赢得自己观点胜利十分关心 双方对实现共同的目标的关心 破坏性冲突 建设性冲突 在任何组织中，冲突是无法避免的； 促使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。 现代冲突观 1.3 冲突的原因分析 1.3 冲突的来源 低 分裂、混乱 无次序、不合作 功能失调 高 高 生命力强 自我批评 不断革新 功能正常 中等 低 对变化反应慢 缺乏新观念 功能失调 低或无 绩效水平 部门特征 冲突类型 冲突水平 1.3 冲突的对团队的影响 1.3 冲突解决的原则 竞争 顺应 统合 妥协 避退 低-----------------合作性--------------高 高--------坚持性------低 1.3 冲突的管理策略 1.3 冲突的管理策略 目 录 4. 总结 2. 财力资源管理创新 1. 人力资源管理创新 3. 信息资源管理创新 2.1 资本经营的概念 资本经营是以资本增值和市场控制力为目标，对企业内部和外部资本进行运筹、谋划和优化配置，通过收购、出售、兼并、转让、租赁、重组、控股、参股等一系列资本营运活动，实现最大限度资本增值目标的新型经营管理方式。 内部管理型战略：通过改善内部经营管理，提高企业资源优化配置来增强企业在市场中的竞争能力。 外部交易型战略：通过资本市场寻求企业重组和扩张。这是更大范围、更高层次的资源重新配置。 ? 企业经营和发展有两个重要途径 2.1 资本经营与生产经营的关系－－区别 投资于其他企业、多元化分散风险、缩短投资回报期 自我生产、销售等，承担所有风险 运营风险 开放式的 内向的 运营思维 经营收益增值 产品和服务的利润 收益来源 资本优化配置、运作效率 生产经营活动 研究问题 市场经济时代 大机器时代 产生基础 价值化、证券化的物化资本 产品（物流） 对象 资本经营 生产经营 区别点 生产经营 资本经营 生产经营是资本经营的前提，否则会产生泡沫效应。 资本经营是生产经营