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Copyright ? 2007 Accenture All Rights Reserved. 平衡记分卡与关键绩效指标设计 2008年5月6日 目录 平衡计分卡起源 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户 、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目 标和战略议题的一套衡量工具。 帮助企业衡量其经营现状和目标 形成绩效管理的基础 平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡 平衡计分卡从四个方面对战略进行分解 平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略 财务维度 财务维度 客户维度 平衡计分卡-客户维度 内部运营维度 内部运营维度 学习与成长维度 目录 公司战略议题 目录 关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 绩效指标的类型 好的KPI应符合以下几个特点 好的KPI应有以下几个特点 某公司绩效指标类型与考核等级 某公司绩效指标开发的原则 突出战略重点和工作重心，确保战略导向 强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化 强化人员能力的成长，关注员工培训 强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度 强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度 确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升 目录 分析框架-绩效指标分解的方法 分析框架-绩效指标分解的方法 关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的 关键绩效领域到绩效指标（举例） 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门 公司指标分解 直接落实 数量分解 结构分解 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解 在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法 议题树分解法-原则 案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件 分析框架-绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部) 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部) 案例分析2：开发处的指标分解-见附件 分析框架-绩效指标分解的方法 三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性 三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性 三、筛选KPI 指标，并进行指标定义-权重设定的原则 三、筛选KPI 指标，并进行指标定义-绩效指标确定 分析框架-绩效指标分解的方法 目标值设定 目标设定的原则: 挑战同时可实现 挑战值：完成的可能性在20%-30% 目标值：完成的可能性在50% 左右 否定值：完成的可能性在80%以上 销售, 生产等比较容易量化的部门 直接分解部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以管理或操作常规职责的部门 以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据 以该管理条线行业参照值为依据 以相关的法规标准为依据 在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调 研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考 目录 RMB 3,000,000 85% 12 区 1% in 2000年 2% in 2000年 　增加销售收入 新的客户/区域发展 客户保留 新员工的发展 质量保证 收入总额 老客户百分比 新市场区域数量 优秀新员工数 次品百分比 学习与发展 财务 客户 内部流程 关键绩效领域（战略议题） 关键绩效指标 目标值 客户满意度 S p P 部门 E 部门 D 部门 C 部门 B 部门 A 客户满意度 业务收入额 国内市场销售收入 海外市场销售收入 客运市场销售 公交市场销售 团体市场销售 亚太区销售 产品 东欧区销售 S P S P S P S P S P 部门 E 部门 D 部门 C 部门 B 部门 A 费用收入率 销售费用 P S P S P S P S S S S P 部门 E 部门 D 部门 C 部门 B 部门 A 部门管理费用 运营资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 应付帐款周转率 为何使用议题树 1. 将问题分成几个部分，使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 2. 保证解决问题的完整性 解决小问题即可解决整个大问题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使公司各层共同了解解决问题的框架 小