公共部门战略详解.pptVIP

第三章 战略的用途和类型 一、战略的性质 战略之所以引起了当今富有远见的管理者的注意，是因为它探讨了这样一个重要问题：组织如何定位以面对越来越不确定的未来。战略被用来统一行动、创造一致性或连续性，但最重要的是，它被用来赋予组织一个新的目标。 （一）作为焦点的战略 组织内每个人、每个正式和非正式的团体都有自己的目标，这些目标之间可能是相互竞争的，也可能与组织及其委托人的目标不一致，即使管理很好的组织也可能会产生派别林立的现象。战略通过协调各方行动，使他们统一朝组织目标努力。没有这种协调组织只会是一盘散沙，这种病症在缺乏明晰使命的公共和第三部门组织中尤其普遍。 i 但作为焦点的战略，也可能变得过于死板。如果组织具有高度集中的战略，它可能无法适应需要灵活反应的环境。组织为了获得成功，既需要方向，也需要在威胁和机会出现时勇于检讨和改变方向。 （二）作为一致性的战略 战略为组织提供方向，从而降低组织所面临的不确定性。战略还指明组织想要得到的东西，将组织各方的努力统一起来，满足人们对秩序和可预见性的需要。战略可以使组织对已知的和预见到的情势迅速作出反应，但当情势变得陌生时，控制组织小环境的合作协议被破坏，这又要求组织具有灵活性和迅速调整的能力。 V 二、战略的用途 在组织中，战略有很多种用途。人们一般将战略作为计划来使用，但实际上，战略还可以用作计谋、模式、定位与观念。这些用途的内在联系给探究战略运用的方法及战略的价值增添了新的洞察力。 战略的用途（一）：计划 将战略当作计划提供了一条行动的途径，如改变产品价格以获得市场份额。计划是行动前有意识地制定的。对提倡计划与制定计划的人来说，有目的地行动要求在行动推进过程中对某个想法或主意或创意进行有意识的完善。在战略管理中，人们制定计划以保证组织目标的实现。 战略的用途（二）：计谋 战略还可以用作计谋。作为计谋，战略可以成为智取对手的工具。这种战略观假定竞争是广泛存在的。波特就论述了如何利用宣布行动和作出威胁等手段（如反垄断诉讼）来获得先机，阻止竞争者，防御战略采用几种计谋来降低竞争者实施报复的可能性。计谋通常采用类似烟雾弹的活动，如以引人注目的名字向外界公开不存在的产品等。但许多企业都不会揭示自己从事这类活动的秘诀。 战略的用途（三）：模式 当战略被当成模式使用时，它便演化成系列行动。以这种观点来看，战略由突然出现的和仔细考虑过的创意构成，然后许多成功的逐渐汇成一个大的战略。根据明茨伯格的观点，这一系列行动中存在一个模式， 它将突然出现的机会与计划好的行动联结起来，并在有关机会的新的洞察力出现时，抛弃某些不合宜的计划好的行动。这依赖于管理者的智慧。 战略也可以为组织定位。 为了给组织作出适当的定位，战略制定者必须先要研究环境，以便发现哪些是环境所需要的。内部和外部情景是环境的组成部分，它们为组织的战略创造了一个定位。产品和服务定位为资源投入划定了“领域”或“范围”。 各个组织也可以进行合作，各自确定不同的定位，以产生最大的效益。如为同一地区提供家庭健康服务的机构可以根据自己的特长或其他标准，将病人分成不同的组，按自己的专长为相应组别的病人提供服务。 战略的用途（五）：观念 还可以将战略看作一种观念。组织认为很重要的产品或服务以及其他重要客户对这些产品或服务的看法反应了组织的传统，这些传统构成了组合的文化、意识形态或世界观。比如最著名的公用事业公司——美国电力公司，一直以自己的传输能力自豪，其战略也集中在这一核心价值上，如保持较低的电力传输成本。 各种用途的混合 作为计划的战略提出了组织的方向，规定了组织希望变成的样子。当组织认识到新的机会时，它可以改变这些意图，这样便产生了一个模式。在这个模式中，有意的和突然出现的创意共同组成一个战略。计划包括了各种机会并将它们统一起来，观念则塑造着计划。 重新发现战略 这些关于战略的观点存在着内在的联系，观念可以成为模式，模式又可能进一步引出计划。 比如 陶醉于传输能力的公用事业机构倾向于进一步加强这一能力，从而引发一种加强技他术的模式，管理者将这一模式看成一个计划，并通过计谋或定位来维持这一观点。 为了更好的应对外界环境的变化，组织需要更加开放的方式检验战略的有效性，为了方便比较，组织可以制定一个计划说明书，列出先导者定位和反映者定位的优缺点。通过比较新技术和现有技术、新市场和现有市场、不稳定需要和可预见性需要、依赖政治影响和依赖消减成本等，得到一些有意义的看法。 三、战略的类型 提出者 内容分类 迈尔斯与斯诺