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家族企业“接班”成败案例探析据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。原因在于经营者素质偏低。一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。就世界范围而言，家族企业中30％能够生存到第二代，只有10％能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。同时，也有不少企业接班顺利，而且企业在子女手里发展得更具竞争力的案例。笔者综合各种情况，对目前家族企业接班的成功与失败因素作了总结。　　失败原因：　　第一，缺乏继承计划。缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍有着举足轻重的作用。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样：“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”　　第二，把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡，或突发事件出现，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。　　第三，在进行企业传承时没有处理好后代的财产分配问题。这一点在家族成员比较多的企业情况尤其突出。兄弟反目、手足相残之后，往往就是企业分崩离析。　　成功原因：　　第一，提前制定继承计划。全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。及早制定中国家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。　　第二，对继承者进行培养。实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，还需要不断地对继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接管企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：第一阶段，在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。第二阶段，进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。　　第三，制定合理的现代化制度，摆脱以“人制”管人，而用“制度”管人。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。而在传承时如果能把完善的制度也传承下去，会利于接班人在初始阶段保持企业的稳定性。从探讨时尚企业富二代这个话题开始，高敏是被提及最多的人物，首先源于汉帛在中国时尚圈内的地位和影响力，当然，这位被熟识人称为“美女富二代”的80后女孩本人，也的确具备了“谈资”的条件，包括她现在做的，和未来“汉帛”要做的……　　高敏，汉帛（国际）集团有限公司董事长高志伟的女儿，留学美国8年，现任北京依都俪韵国际贸易有限公司执行总监，同时，在去年7月，正式进入汉帛经营管理层，从那时起，“汉帛”对高敏而言，真正从“爸爸的江山”成为“我的使命”。　　来到这个世界我有使命　　和大多数富二代不同，高敏是很难得的一位能够与父辈平等交流的子女。高志伟对女儿所给予的“精神空间”和父女间的“交流层面”，都看不到几乎横亘于两代之间的古往今来无法抹平的代沟，这或许是高敏性格独立并善于思考的根源所在。　　在高敏刚刚二十出头，还在美国读书的时候，高志伟便开始深入和女儿交流类似企业发展和品牌运作等“专业”话题，或许正是在这样有意无意间的培养与交流中，高敏很早便散发出了“女强人”的气场。　　“几年前和爸爸聊天，爸爸说他做了服装十几年，究竟能为中国时尚产业贡献些什么？在我的记忆里，爸爸说这句话时是留下了一个意味深长的问号，我一直把这句话记在心上，我想，和爸爸一样为这个答案而努力，应该是我在这个世上的使命。”　　高敏说话的神态已然超越了20多岁女孩子的年龄。而作为父亲，高志伟最感到欣慰的一点，不仅是女儿成熟睿智的性格是她成大事的根基，更重要的，女儿的兴趣与他十几年辛苦闯荡的行业不谋而合，她对时尚追求的眼光和思维，以及由此产生的雄心壮志，似乎做好了在父辈打下江山的基础上更上层