41项目立项管理程序.docVIP

深圳市兆日实业有限公司 程序文件 文 件 编 号 COP4.1 版本／修改状态 B／0 标题 项目立项管理程序 页 码 第 PAGE 1页 共7页 PAGE  日期 修改状态 页码 更改说明 修改人 0 新拟制 编写 陈朝梅 部门 技术管理部 日期 2000年10月18日 审核 部门 日期 年 月 日 批准 部门 日期 年 月 日 1.0目的 规范项目立项管理，加强项目立项的论证、审核、分析，合理进行开发、资源分配。 2.0范围 (1)含软件、硬件或仅含其中之一新产品开发或新技术的研究； (2)有重大功能或总体方案有重大变化的产品更新、替代； (3)技术工程性项目或产品。 注：以下任务不需立项而由总工程师下达研发任务书作为任务开始标志： (1)单板优化、完善； (2)无重大方案变化的产品优化和版本升级； (3)其余开发量小、开发周期短的任务。 3.0职责 3.l总经理 （1）负责批准项目预研或立项； （2）负责任命项目预研负责人、项目负责人； （3）负责批准《预研任务书》、《项目任务书》及《项目预算书》； （4）负责批准项目或产品的商用名称命名。 3.2总工程师 （1）负责主持《项目立项申请报告》的预审； （2）负责组织调研组对建议立项项目进行调研； （3）负责主持《可行性研究报告》的评审，并在《项目审定表》上作确认性意见； （4）负责审核《预研任务书》、《项目任务书》及《项目预算书》； （5）负责审核项目或产品的商用名称命名。 3.3调研组 （1）负责对建议立项项目进行调研； （2）负责编写《可行性研究报告》。 3.4技术管理部 （1）负责组织《项目立项申请报告》的预审工作； （2）负责组织项目《可行性研究报告》的评审； （3）负责项目的专利可行性分析及论证； （4）负责拟制《预研任务书》，并对预研项目进行编号； （5）负责组织预研项目的阶段评审； （6）负责拟制《项目任务书》，并对立项项目进行编号； （7）负责组织对立项项目的商用名称命名； （8）负责拟制《研发任务书》。 3.5市场部/技术支持部 （1）负责与建议项目有关的市场信息的反馈； （2）负责项目经济及成本可行性分析及论证； （3）负责项目的市场可行性分析及论证； （4）参与项目或产品的商用名称命名。 3.6开发部 （1）负责项目技术可行性分析及论证； （2）编制预研《项目预算书》； （3）负责对预研项目的具体实施并提交预研报告及有关文档； （4）编制立项项目的《项目预算书》； （5）参与项目或产品的商用名称命名。 4.0程序 4.1凡本公司员工都可根据公司领导指示或发展规划、合同、市场反馈信息及专利指引或相关专家通过学术交流提出产品开发设想，并详细地编写《项目立项申请报告》报技术管理部，由技术管理部组织、总工程师主持有关人员对立项申请进行预审，总工程师在《评审报告》上确定是否调研并备档文控中心。 4.2对预审通过的项目由总工程师组织调研小组，调研小组成员可来自有关的部门，并以任务书的形式明确调研人员及调研任务。调研组进行可行性研究及分析并编写《可行性研究报告》提交技术管理部。 4.3由技术管理部组织、总工程师主持相关部门及专家对《可行性研究报告》进行会签评审，市场部及技术支持部负责进行经济(成本)及市场可行性分析论证，开发部负责进行技术可行性的分析论证,技术管理部负责进行专利可行性的分析论证，并将论证的结果填写在《可行性研究评审报告》及《项目审定表》中。 4.4总工程师在《项目审定表》上作出确认性意见。如果评审通过，上报总经理批准是否立项；如果评审不通过，确定是否转入预研或撤销。否定项目的文档在文控中心备案。预研完成的项目或预研过程中的项目视需要也可转入正式立项。 4.5若项目转入预研，由总经理负责任命预研负责人，技术管理部对预研项目编号，并制定《预研任务书》，预研负责人制定《项目预算书》，由总工程师审核、总经理批准后实施。 4.6预研项目组按《预研任务书》的要求和进度进行项目预研，并分阶段地对预研项目的状况及前景进行总结，由技术管理部组织、总工程师主持进行预研项目的阶段性评审，根据适当的情况可终止预研项目。对终止的预研项目，所有的文档归档文控中心。预研组提交预研报告及完备的《可行性研究报告》作为预研完成的标志，再从4.3开始进行可行性分析论证。 4.7凡正式立项的项目，由总经理任命项目负责人，技术管理部对立项项目编号，并制定《项目任务书》，项目负责人制定《项目预算书》及项目的开发进度表，该任务书指明项目开发的各阶段任务和负责执行的各相关部门或人员，由总工程师审核、总经理批准后实施。 4.8技术管理部负责将《项目任务书》分发到有关部门，以做好参与和准备。 4.9技术管理部负责组织有关部门对立项项目的商用名称命名，命名结果由