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中层管理与责任管理 培训时间：2010.09.14 早上9：10—10：00 培训对象：公司中层/干部 第一部分：中层管理 一、诊断杠杆—修路原则 二、教练杠杆—问题管理 三、裂变杠杆—复制系统 第二部分：责任管理 一、锁定责任，让责任始终在下属身上。 二、与下属沟通责任背后的意义。 三、没有检查，就没有承担责任的员工。 四、善于激励负责任的员工。 五、培养下属承担责任的能力。 六、淘汰不承担责任的下属。 定义 干部：这种人是什么样的人呢，只要公司一提出什么东西，他立即充满了积极热情，然后身先士卒去做事情，并且通过他的积极热情，可以带起一批人，带起一个部门。 什么叫干部？就是凡事都会先干一步。 什么叫看部？看看，别人动我就动，别人不动我就不动，大家都是一动都不动，老子更是一动不动。所以生活工作很空洞，职业生涯早晚埋进一个洞。 一、诊断杠杆—修路原则 员工经常犯同样的错误是员工的自身问题？ 还是公司的问题？ 答案 路有问题，而不是人有问题。 解决办法 是修路，而不是修人。 该修什么路 开除员工不是解决问题的办法，让员工不再出现同样的错误才是最好的选择。 管理者的重要职能：发现问题 最好的管理办法，就是让下属没办法犯错误的方法，而不是去惩罚犯错误的人。 管理者的最高境界之一：就是让人没办法犯错误。 员工不求上进怎么解决？ 不求上进的根源在哪里？ 不爱学习，不求上进，是因为上进的，没什么好处，不上进也没什么坏处。所以何必自找苦吃。 解决方案 让上进的人好处大大的， 让不上进的人痛苦大大的。 二、教练杠杆—问题管理 说明 只有管理者适合学习问题管理。 员工是不能学问题管理的。 下属抛问题的两大绝招 1、提问 经理你看怎么办？能不能给点建议？我们遇到困难了，你看怎么解决？ 2、找理由和借口（把责任推给别人，推给客观。） 要不是他怎么怎么样，我就不会这样，要不是没有这些情况，我一定能够完成。实际上就是把责任，没有做好的理由，全部推给了别人。 老板：全公司最忙的人，每天忙着在跑步，走路就在跑一样。 高层管理者：居然在散步，老板急，他不是很急。 中层：基本上在踱步。 员工：差不多都是在原地踏步。 员工：请问这个问题我该怎么办？ 管理者：要反问员工，你认为应该怎么办？ 管理者不做问答题，只做选择题。 在问题管理当中，管理者根本就不做题。 管理者只问问题。 教练原则：管理者只问问题，不给答案。 正确的训练方法是：训练他自己如何解决问题。 管理者要不断地问问题，启发他思考，让他自己学会找出来。 教练的标准就是问 问的标准就是问到他说出你要的答案为止，或者是教到他做出你要的结果为止。 5个方案 管理者就问，你觉得哪个方案比较好？ 你一定不能给他答案，让员工做出选择，然后再问为什么？ 问题管理四招 1、面带微笑； 2、频频点头；点头不代表同意对方的观点，谨代表我对你的谈话很有兴趣。 3、念念有词；好、行、不错、肯定对方的话，太棒了，太厉害哦。 保证效果奇佳。 4、说“那好吧”。就照你的意思去办吧。 这用管理术语叫授权。 要想下属努力工作，就要不断地点头。 就算下属做错了也可以肯定。 至少可以肯定他的态度。 三、裂变杠杆—复制系统 主管在场时，下属干的好为合格，干不好为劣； 主管不在场时，下属干的好为优，干不好为劣。 一个主管升不升职，该不该升职，我们根本就不看他在场的时候，把手下管得有多好，而是看他不在场的时候，他的手下可不可以跟他在场的时候一样好。 职位描述的三条原则 第一，你不在场时，他也完全知道该做什么。 第二，不可以用形容词，要将形容词量化。 第三，不是三五条，而是三五十条。 中国人不太喜欢按规范行事，反正我会我有经验。 如果用经验行事，这种公司一定做不大。 记住：凭经验行事的公司，一定做不大。 记住：只有凭系统行事的公司，才有扩张的资本和做大的可能。 因为经验很难传承，只有系统才可以保证每个人规范和标准，可以复制。 复制是成功最快的方法。 复制是赚钱最快的方法，而不是创新。 写你所做，做你所写。 写的标准：写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做，都可以做出一模一样的事情。 优秀的公司都是在做同样的事情。 优秀公司的管理思想，任何人都是可以代替的。 不怕员工流失，因为他们的系统是优秀的。 三星，一线员工，三个小时就可以培训出来了，因为系统。 复制系统的步骤 第一步：告诉他该做什么？ 第二步：告诉他做好的标准是什么？ 我将怎么评价你。 什么叫好，什么叫不好。 什么情况开始奖励你， 什么情况下开始惩罚你。 绩效评估原则 一、你不在场时他也完全知道做什么，以及做好的标准是什么，以及会得到什么结果。 你必须保证你不在场的时候，他也完全知道该做什么。 做好的标准是什么，以