过程节点控制法及创新实践.pptVIP

过程节点控制法的创新实践 大唐耒阳发电厂 一、过程节点控制法的管理创新背景 二、过程节点控制法的创新依据 过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 这种过程方法包含了所有的管理都必须是PDCA闭环的原则。 二、过程节点控制法的创新依据 过程方法同时也是国际公认的八项管理原则中的重要内容。 过程方法的原则不仅适用于简单的过程，同样适用于由象火电厂这样由许多过程构成的过程网络。 过程的控制应以顾客要求为主的要素作为输入，把满足给顾客要求的产品或服务作为输出，通过信息反馈来测定顾客的满意度，评价管理体系的业绩。 二、过程节点控制法的创新依据 强调以“顾客”为对象作为过程管理与控制的关键要素，不仅包括了组织以外的以产品接受为主的顾客，也包括在组织内部的过程管理中，下一个过程是上一个过程输出的“顾客”。 运行是检修的“顾客”、生产部门是职能管理部门的“顾客”、一线是后方的“顾客”……，依此类推。 以“顾客满意度”来作为测量和评价过程输出的主要指标和管理绩效，不仅是对过程管理的创新，而且是不断改进管理的一个有效方法。 三、火电厂过程管理的组成要素与特点 三、火电厂过程管理的组成要素与特点 三、火电厂过程管理的组成要素与特点 三、火电厂过程管理的组成要素与特点 四、过程节点控制法的创新特色 明确过程控制的“责任”。 强调过程控制是一个“动态过程” 重视“软控制”的作用 强调风险意识 强调过程控制的目标分类 明确过程控制只能做到“合理”保证 成本与效益原则 五、过程节点控制的创新实践 针对火电厂管理的特点，将过程节点控制从： 建立三维体系(关键控制要素 关键控制环节 关键控制责任人) 做好三个细分（过程细分、目标细分、责任细分） 落实三个控制（可控、在控、能控） 全面进行创新实践 五、过程节点控制的创新实践 建立过程节点控制的“三维体系” 一是识别节点的关键控制要素 二是把握节点的关键控制环节 三是明确节点的关键控制责任人 三维体系是“5W2H”方法的具体运用 关键控制要素：WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？、WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 关键控制环节：WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？、WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ 关键控制责任人：WHO谁？由谁来承担？谁负责？、HOW怎样做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？、HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 做好过程节点控制中的“三个细分” 过程的细分 目标的细分 责任的细分 三个细分即有不同的侧重，又有内在的互为依存的关系，是一个有机的整体。这种细分不仅使过程管理、目标管理和责任管理统一到同一个平台和同一个体系中，而且有利于规范和提高企业的标准化管理和信息化管理水平。 落实好过程节点的三个控制 基于过程策划的“可控”。任何过程是否“可控”，首先在于“过程”的策划是否周密、严谨和可行。孙子兵法曰：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”正所谓“胜算”，就是先算才能后胜。 基于过程监测的“在控”。“在控”的目的是为了堵住策划中存在的漏洞，消除管理上存在的死角，纠正执行中发生的偏差。“过程”是否“在控”实际上是管理上能否持续改进的重要评价标准。 基于过程目标的“能控”。如果基于过程的“可控”和“在控”仅仅只能为过程目标的达成提供一种合理的保证，那么，最终目标的实现则决定于过程的“能控”。 五、过程节点控制的创新实践 为了真正做到所有过程的“能控”，我们从两方面入手对过程的能控进行管理： 一是以目标倒推法分层次、分类别进行管理。 二是努力提高管理力和执行力，管理力是保证过程“能控”的能力和水平，执行力是体现过程“能控”的基础。 六、过程节点控制的效果◆2006年机组利用小时比省内统调机组高出1018小时，完成年度计划的113.78%。连续两年发电量突破60亿千瓦时，实际利润总额7094.92万元。比上年增加1935万元。截至今年7月底，机组利用小时比全省统调火电机组高 600 多小时。实现利润近4000千万元。全厂安全运行天数累计达到1646天。 ◆2006年供电煤耗比年度计划降低5.82克/千瓦时，比上年降低了7.04克/千瓦时；耗油量比年度计划减少1253吨，比上年降低了4766吨；今年1-7月我厂供电煤耗同比降低13.85g/Kwh，比计划降低3.95g/Kwh。综合厂用电率同比降低 0.28% ，油耗率同比降低 21.58 吨/亿千瓦时。 ◆2006年有三台机组实现零非停，有2个值实现了全年锅炉无灭火，网控实现了4万5千次倒闸操作安全