激励员工的第二份“薪水”.docVIP

激励，员工的第二份“薪水” 来源:价值中国??时间：2009-08-10 10:49?? 作者：??字体：大??中??小 　　很多经理人都会问：怎样才能保持我的下属的积极性？下属低落的士气，就是抽在管理者脸上的耳光。可是，要让员工做他该做的事，真的很难；要让员工满怀热情地做，则简直令人望而生畏。　　员工不积极，管理有问题　　你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 　—mdas…… 　　很多经理人都会问：怎样才能保持我的下属的积极性？下属低落的士气，就是抽在管理者脸上的耳光。可是，要让员工做他该做的事，真的很难；要让员工满怀热情地做，则简直令人望而生畏。 　　员工不积极，管理有问题 　　你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 　——弗朗西斯（C. Francis） 　　职场普遍存在的工作厌倦已经让管理者伤透脑筋。根据华南理工大学陈春花教授的研究结果，在200家科研合作企业中，有20％的员工跟企业对着干，20％为次品和库存干，20％蒙着眼睛干，20％看你给多少钱再决定怎么干，真正产生绩效的员工只有20％。所以陈老师坚决不同意中国人力成本低的说法。 　　员工的不情愿和不合作，会让公司付出很大的代价。这是不争的事实。 　　为什么会这样？ 　　一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有单调、重复、琐碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推诿和蒙混就会出现。“三个和尚没水吃”的格言生动地证明了“群体惰化”现象的存在。 　　另一方面，公司的资源是有限的，管理者也不可能是完美的，总有一些对员工造成伤害的事情发生，比如： 　　员工工作不被认同，不被重视； 　　员工建议不被重视； 　　分配工作中有偏爱，分工不合理，职责不均； 　　人手不够，工作量持续上升； 　　命令没有商量余地，要求变化却不解释原因； 　　工作权利得不到保障； 　　待遇不公平，觉得自己低人一头。 　　以及： 　　上司永远是对的； 　　上司永远挑剔，不能让他满意； 　　上司不（能）保护自己； 　　部门冲突的时候觉得自己是牺牲品； 　　业绩（功劳）被上司侵占。 　　任何有经验的管理者都知道，上述问题永远不可能彻底消除。有时候是现实，有时候是误会，不管怎么努力，员工都会受伤。 　　而新经理可能遭遇更加明显的激励困境——“新官上任三把火”，很多新经理都会对下属提要求，这些要求常常是增加了员工的工作量，眼前又看不到即时的好处，员工产生抗拒实属题中应有之义。 　　下属士气低落的征兆： 　　需要加班时不情愿； 　　不愿/不会主动做额外的工作； 　　需要付出额外努力时抗拒，不合作； 　　休息时间人为拖长； 　　迟到早退没有合理解释； 　　埋怨别人。 　　这样的现象一旦得不到遏制，整个队伍可能就慢慢溃烂。 　　有一种说法，公司里总有10%的员工能力不足，当他们感觉到自己不称职时，他们会变得迟钝，压抑自己的表现；或者把全部注意力放在掩饰自己的无能上。这样的员工显然不会有工作热情。 　　重赏之下，必有勇夫？ 　　要让员工被激励，涉及的面非常庞杂。有多少本管理书就会有多少种激励方法。 　　说到激励，很多人想到的就是：奖金，升职，晋级，加薪等。 　　升职加薪是很好的激励方法吗？ 　　某一次，在著名的人力资源培训师张晓彤老师的绩效管理课上，她提了一个问题，加薪之后，你兴奋了多久？即你为加薪而激动的时间能持续多久。 　　大部分学员的回答是两三天。我说一星期，张老师笑着说：“你激动的时间真长！” 　　加薪是一种激励，但是它能持续起效的时间太短了，再考虑到它的成本，实在不是一种可以日常采用的激励方法。基于薪资的刚性效应，所有的奖金、晋级都是只能升不能降，否则势必激怒员工。 　　加薪和晋级的作用更接近于对员工做出的成绩的肯定和奖励，而不是对他今后的工作状态的激励和提升。 　　在激励的培训课上，我会请学员（大部分是有经验的管理者）分组讨论：在你的工作经历中，曾有什么样的被有效激励的经历，激励你的原因是什么。 讨论得出的答案，都突出地集中在一点上：就是公司（上司）对自己的欣赏。 　　我到现在还记得，有一位学员接受了公司迫切需要的、只有他能够胜任的、但是降低了一半薪水的工作（国有单位，组织架构的限制），在直接上司的不断鼓励下，他在这样的岗位上居然全力以赴地做满三年，直到项目圆满成功。 　　历史上当然有过加薪非常成功地激励了员工的例子，比如在福特1914年实行的“5美元日薪”。但那是在薪资不敷生活开支的时候。薪资水平越高，薪水增加能产生的激励作用越小。在“员工最需要的