培训总监特训营-学员版南京.pptx

培训总监特训营朱晓波;培训负责人的困惑;困惑的根本点;课程大纲;模块一;;新时期培训的挑战;培训挑战的核心;培训体系;基于人才发展的培训体系;;培训需求分析;为何要调查 调查的形式 需求合理吗 ;为何要调查 ;培训需求调查方法;培训需求调查方法-观察法; 面谈法;培训需求调查的表格举例;练习;什么是培训需求分析;培训需求分析的主要内容;三种需求的关系;培训需求分析;能力素质模型;员工胜任能力是企业达成战略目标的基石;;;培训需求分析;人才测评;界定绩效级别;衡量绩效的维度;优秀的绩效;盘点：使用九格图法 ; 第九格：贡献者熟练型(岗位确定）。根据其潜能安排合适的岗位，并通过培训和在领导和同行的帮助下，达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。如果培训无效，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫转换一个地方工作或被淘汰。 ; 第八格：贡献者成长型（表现良好）。通过潜能的发挥，可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别。 ;第七格：贡献者转变型（表现突出）。 新员工：潜能发挥最大，某一方面表现特别突出，可考虑转换工作岗位； 老员工：在以前被评在第1、2格内的员工通常会被放入此格。表示在新的岗位上，还没表现出他应该表现的绩效，通过相关的技术培训，达到更优秀的绩效。;第六格：完全达标熟练型（表现突出，绩效提升）。技术熟练，需要素质能力的提升，向完全达标转变型努力。 第五格：完全达标成长型（绩效提升后，工作职责增加）。有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效。这个类型的员工着重培训其应用技能知识。 ; 第四格：优秀熟练型（绩效优秀，待转高职） 。有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。这类员工学习能力强，有可能会被安排到别处做其他方面的工作，在考察之后安排其新部门的培训课程。 ;第三格：完全达标转变型（增加工作职责后，绩效良好）。在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。 第二格：优秀成长型（绩效优秀，职责进一步增加）。有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。对其进行管理类和其他部门工作的培训。 第一格：优秀转变型（提升高职）。已具备转变到更高层次的能力。进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一级职位。; 做培训预算的方法 培训预算的组成 培训预算的结构 培训费用的几项关键指标 ;做培训预算的方法;培训预算的组成;培训预算注意的几点;培训费用的几项指标;培训计划;月培训计划的来源;员工个人培训计划;个人培训计划基础;培训组织;衡量培训组织量化指标;培训次数;培训人数及学时;培训人数及学时;培训人数及学时;人均学时举例;培训效果评估;课程效果评估;;教具运用;授课形式评估;课程内容是否具有系统性 课程内容是否提供流程和步骤 课程内容是否具备针对性 课程内容是否提供工具 课程内容是否有启发观念;系统性;流程和步骤;针对性;工具;启发性;培训组织效果评估;实施效果评估; 课前评估 课中评估 课后评估;如何选择培训课程; 柯式四级培训评估 ;一级量化评估;一级量化评估;二级量化评估;二级量化评估;三级量化评估;四级量化评估;培训效果的几个观点;课程体系四要素 必修和选修课程的设定 进阶课程的设定 不同企业的课程体系分享;课程体系四要素;必修和选修课程的设定;进阶课程的设定;培训讲师体系;培训讲师体系;培训支撑体系;企业大学;员工发展及人才培养;支撑企业战略的人才培养及管理 能力胜任模型构建及其运用 员工素质库的构建及人才培养 培养认同公司文化的员工;支撑企业战略的人才培养及管理;最大化人才管理的投入产出比;支持战略的高效人才供应链建设;支持战略的高效人才供应链建设;支持战略的高效人才供应链建设;;如何识别高潜质人才？;如何识别高潜质人才？;如何识别高潜质人才？;如何识别高潜质人才？;如何识别高潜质人才？;支撑企业战略的人才培养及管理 能力胜任模型构建及其运用 员工素质库的构建及人才培养 培养认同公司文化的员工;构建胜任能力模型步骤 ;一、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。;二、选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 三、获取效标样本有关胜任能力的数据资料 ??? 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调