银行服务外包优势和风险分析.pdfVIP

维普资讯 点 New Viewpoint 分析 国家开发银行综合计划局副局长 郭濂 国家开发银行综合计划局 吴瑾 在强调企业核心竞争力的今天，服务外包作为长期 战略成本管理的新兴工具逐渐被越来越多的企业所采 一 、 服务外包的发展历史及趋势 用。服务外包的实质是企业和服务商之间的一种 “委托一 代理”关系。企业需要对 自己重新进行定位，截取价值链 国际数据公司(IDC)发表的 《1998～2003年美国和 中较短的部分，缩小经营范围，在此基础上重新配置企 全球外包市场及趋势》报告称，1998年全球企业在服务 业的各种资源，将资源集中到最能反映企业优势的领 外包方面花费了990亿美元，预计到2003年全球服务 域，从而更好地构筑竞争优势，以此获得可持续发展的 外包费用将趟过 151O亿美元：近几年，后勤服务已经形 能力。 成一项产业 ，一些跨国公司开始把后勤服务，甚至企业 正是因为服务外包能够促进企业集中有限的资源 价值链中的相当一部分外包出去，以求提高经济增加 和能力，专注于 自身核心业务，并达到降低成本、保证质 值。发达国家的企业也越来越多地把 内部的许多成本高 量的目的，所 以在市场竞争中13益受到瞩 目。服务外包 昂、不可或缺，但又不是核心事业的事务性工作外包出 趋势在银行业和保险业中尤其明显。在此背景下，我国 去，结果节省了大量的资本占用成本和人力成本。 的一些银行，尤其是那些内部技术部门实力并不很强的 如美国亚马逊网上书店处理购书单的业务是由远 银行，开始寻求外部的力量为 自己提供专业化的服务， 在印度德里郊区的一家叫Dadsh的公司来完成的 2000 将部分非核心业务进行离岸资源外包。 年，印度的企业远端后勤服务的营业收入已达到2．64亿 但是，由于委托方和代理方之间可能存在信息不对 美元，预计2005年将达到40亿美元。另外，还有许多大 称和信息扭曲等问题 ，加之市场及宏观环境的不确定 型企业，如通用电气、英国航空、美国运通 、花旗银行、德 性，导致委托方在实施外包过程中承担着种种风险。如 累斯顿银行等，把一些服务 业务外包出去。此举可以 果作为委托方的银行不加 以重视和管理，则不但无法从 为这些公司节省约40％~50％的人力费用，并能得到更 中受益，反而会遭受损失。因此，银行如何既能充分发挥 专业、更高质量的服务。企、能够 以更少的资源达到集 外包优势，推动核心业务发展，又能很好地防范服务外 中精力发展核心业务、提高竞争力的目的： 包过程中出现的各种风险，是需要进行缜密研究的。 事实上，许多国际知名_爪业lIF是通过这种经营策略 4 ·中国金融电脑 2005年第6期 维普资讯 新 New Viewpoint 创造了辉煌的业绩 如2001年爱立信的外包战略就是 从网络维护外包 、设备修理外包等实践来看，国家 将手机价值链中7个部分中的生产和供应交由Flex- 开发银行的收效也相当明显。这主要体现在：维修响应 tronics公司负责，而价值链的其他重要部分 (研发、设 速度和完成速度快；零配件的供应