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业务流程再造―海尔集团案例研究 　　摘 要：在世界经济全球化发展迅速的今天，中国的企业面临着业务流程重组改革的问题。为此，首先介绍业务流程重组的基本概念，然后对海尔业务流程重组分三方面进行系统化的分析，最后对海尔案例得出反思总结。希望对中国企业的改革有帮助。 　　关键词：业务流程重组；海尔集团；市场链；经济全球化 　　中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.042 　　在21世纪快速发展的今天，世界经济全球化、多样化、信息化成为这个时代的典型特点。随着我国改革开放的实施，各种政策的深化改革，越来越多的跨国公司在战略全球化的引导下，大批的打入中国市场。我国越来越多的企业不能与国外大公司相抗衡。同时，我国企业自身存在很多诟病，比如产品质量差，成本费用高等问题，成为企业的国际化发展的阻碍。为了提高企业的流程效率，更好的满足顾客的需求，提高公司的竞争力，许多传统型企业开始实施或者准备实施业务流程重组。海尔集团作为国内最知名的家电公司之一，它的成功并非是偶然，海尔集团从1998年开始的业务流程重组距离现在已经有8年之久，成为与改革开放政策一起成长的企业，掀起了一场自己的管理改革革命。 　　1 业务流程重组（BPR）的初步概念 　　1990年，哈默教授首先提出了业务流程重组理论。这项理论的产生使得当时美国的许多大公司在长期低增长、市场竞争日益激烈的环境下脱颖而出。 　　业务流程重组的核心为以下几点，首先业务流程所关注的是企业核心问题，明确企业目前所进行的工作的必要性、方式方法和人员配备问题。其次业务流程重组对事物进行追根溯源，不考虑一切已经规定好的结构来对业务流程进行彻底性地再设计。同时，对企业业绩的追求不是一般意义上的提升，而是使得企业业绩具有显著性的增长，产生戏剧性的变化。最后的落脚点，业务流程重组关注的重点是企业的业务流程，一切的改变都是围绕流程开展的，只有对业务流程进行有效的改善，才能获得真正意义上的市场优势。 　　2 海尔集团改革背景 　　自改革开放后，我国的企业规模日益膨胀，销路中的货物堆积严重。同时，从国外涌进的跨国公司也成为巨大的压力，若不拼命的在通路中推送货物，则将难以生存。越来越多的企业感受到了公司如果不进行调整，让公司的各个部门能够迅速地对市场的变化做出反应，商品将难以畅销。海尔公司像普通大众化的大型企业一样，在躲避了经济调整时期之后，开始进行公司规模的扩张，同时制定了打入世界500强的计划。海尔公司开始实行产销一体化的策略，虽然极大地调动了事业部员工的积极性，集团规模也得到了巨大的扩张，但营销通路中的资金占有量大，灰色收入渠道问题加重，海尔集团开始察觉到了成长中危险的信号。1998年9月8日，张瑞敏海尔的中层会议上提出“业务流程再造”的概念，“怎样让石头在水上漂浮起来？”这是张瑞敏在一次流程再造的培训会上提出的问题，这样类似于脑筋急转弯的问题，成为一场新海尔革命的开端。业务流程重组成为海尔这样事业发展高峰的企业大幅度超越竞争对手，构建核心竞争优势的重要途径。 　　3 业务流程再造的中国版―海尔“市场链” 　　早在2001年8月份，《福布斯》杂志显示的资料显示，海尔公司成为全球家电制造行业的前六名，成为经营非常成功的跨国集团。海尔的公司的变革也成为中国业务流程再造的典范，下面介绍它的具体再造情况。 　　3.1 作业层再造 　　海尔公司首先认识到的是产品质量问题，因为主营家电产品，质量问题更加突出。海尔公司最先进入了全面质量监管的进程，初次提出了“OEC”监管模式，OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。要求做到了总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。随着改革的深入，OEC管理模式成为海尔集团所有改革的基础。张瑞敏一直强调的抓基础在这个管理模式上得到了具体的体现。根据海尔发展的实际，张瑞敏就在车间流水线上分解工序的步骤，同时减少不必要的生产环节，从根本上减少浪费的人力、物力。也达到了节约生产时间的目的，还提高了工作效率。同时塑造了良好的，高效的企业形象，为后面的变革打下了坚实的基础。 　　3.2 以市场链为纽带的经营层流程再造 　　海尔集团的企业规模越来越大，原有的经营流程和组织结构已经不适应现阶段公司的发展，为了将竞争的理念涌入到公司的组织层面，同时增加公司的竞争力，降低不必要的成本，最后将国际化的战略贯彻，1998年到2000年年底，海尔集团在以公司为单位的范围内大幅度的?M行市场链为纽带的BPR。海尔的“市场链”流程再造贯彻了哈默的“只有把鸡蛋打碎才能做鸡蛋饼”的理念，对原来的业务流程进行了彻底性的重组。它强调以整合性的流程来代替被职能瓜分的破碎性的流程。每一个流程都变得客户化，面向客户，以客户的