企业的一般战略.pptVIP

第四章企业的一般战略;本章主要内容;波特的一般竞争战略;第一节 成本领先战略;二、实现成本领先战略的途径;三、获得成本领先地位的关键因素;四、成本领先战略的风险;五、成本领先战略的适用性;六、成本领先战略的组织;1、组织结构;2、管理控制体系;3、报酬政策;成本领先战略实践;成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。;1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为“组装家电”。 ;欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息; 他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了， 不值得打了。所以，我们就 可以在这种劳动密集型产业 中发挥比较优势，进入发达 国家准备放弃的、薄利的、 欧美无法消化劳动成本的行业。;成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。;第二节 差异化战略;二、实现差异化战略的途径和条件;三、差异化战略的风险;四、差别化战略的适用性;五、差别化战略的组织;第三节 集中化战略;二、实现集中化战略的途径;三、集中化战略的风险;四、集中化战略的适用性;第四节 成本领先与差异化整合战略;二、成本领先与差异化整合成功案例;成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。;信息网络技术与现代生产管理模式;成本领先与差异化整合战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。;五、成本领先及差异化整合战略的竞争风险;实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。 而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象： 1.当竞争企业都夹在中间时； 2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时； 3.企业首创一项重大革新时。;第五节 竞争战略的选择：战略钟;战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因： 　(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； 　(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。;战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。 ;战略钟：竞争战略的选择;1、低价低值战略 采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。  2、低价战略 采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略 。;3、混合战略 采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既??决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于