光明得重点集中战略.pptVIP

第三学习小组 市场背景——诸侯对戈 群雄并起 近年来，中国乳品行业增长迅速，巨大的市场潜力吸引着众多国外投资者、跨国公司的进入，本土的乳业巨头也纷纷出招，国内乳品市场竞争日益激烈。 其中，以沿海一带的乳品企业面临的挑战更为严峻。北方的几个大企业，如蒙牛、伊利、完达山、三鹿等取得了地理上的便利，靠近东北和内蒙占这两个优良的奶业基地:南方的企业则占有市场成熟的优势。现如今，在中国乳制品业这个大“战场”上各显神通，因此，针对乳业行业产品特征对于如何制定适合于自己的营销战略就成为决定企业命运的关键。  企业简介——中国乳业四巨头之一 由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司 ； 目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一； 国家级农业产业化重点龙头企业 ； 乳品产销量居全国第四； 2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号；2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”； 2002年至今，历年入选“上海100强企业”，从第1届39位到本届25位，名次逐年上升；2002年、2003年连续两次在中国企业联合会、中国企业家协会组织的“中国500强企业”评选中入围，分别列281位和289位。2004年1月，在著名媒体《财富中国》发布的《2004年中国证券市场领导力报告》中，光明乳业入选“2004年全国最具领导力的20家上市公司”；2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA1企业。 ——“先收缩后扩张”路线：先上海，后华东，再“第二华东”，继而全国“一片光明”。 为什么首先采取“收缩”即重点集中战略？ 一、知己知彼 百战不殆——实力对比决定 1、自身的资金和生产规模不足 2、当前的企业定位和地理区位劣势 市场导向型企业、远离奶源地 “兵力不足”、供给困难，正面较量必遭惨败，与其全面出击，不如“占山为王” 二、集中优势 以退为进 1、集中企业优势资源，降低成本，使企业能够更好地致力于产品线和生产工艺的改进，有利于产品创新。 2、巩固原有市场，积蓄实力，为扩张打好前期基础 3、避免与主要竞争对手的正面冲突 4、有效地规避地理区位劣势带来的不利影响。 三、兵贵神速 机不可失——有利的战略契机 不与竞争对手的战略定位发生冲突，为其战略实施提供了良好的时机 伊利、蒙牛——“对内争霸、对外扩张” 三元——独占华北、“井水不犯河水” 全国乳业的“领跑者”、跻身世界乳业10强 为什么首先选取上海作为战略突破点？ 1、“强龙不压地头蛇”——历史渊源、地方政府支持 光明企业始创于1949年，前身为主要进行奶粉生产的益民一厂；1952年江泽民同志出任益民一厂厂长，在其任职期间，注册“光明”品牌。 上海的老品牌。当地政府的政策支持。 2、“擒贼先擒王”——上海重要的战略位置 上海（政治、经济、交通）统领华东、辐射全国、直通海外 上海是我国乳品消费的主要市场之一，其乳品消费人均量连续多年居全国第一，只是近几年开始落后于北京。上海巨大的市场用量吸引着本地的大小品牌和周边省区的著名品牌，更受到资源型乳品企业的关注。  光明乳业上海保鲜奶市场保卫战 “战况”简介 近几年，蒙牛打着“常温奶”的大旗大举进攻上海市场。较量之初，光明遭受了不小的损失。经过反复权衡，光明最终选择了如下战略战术，保住了上海保鲜奶市场…… 总的战略指导方针——低成本 1、依靠本土作战优势，以空间换时间——生产大量巴氏杀菌奶，得到低成本优势 2、“运动战”与“阵地战”相结合——扁平化销售渠道 ，直供终端、送奶上门，建立数百家便利连锁店，实行乳品专卖，并将这一形式延伸到周边的城市。 3、攻心术，得民心者得天下——从舆论上引导消费者树立保鲜奶的营养价值高于常温奶的观念，使消费者处于更高的营养需求，放弃常温奶，而选择保鲜奶；改进家庭订奶的保鲜奶产品包装，由原来的瓶装改为一次性的纸杯装。消除消费者对瓶装奶卫生状况的担忧，更好地满足了居民需要。