蓝海战略及企业突围-精华版.pptVIP

2004-10 蓝海战略与企业突“围” 产业集群(cluster)理论 是由美国著名战略管理学家哈佛大学的波特教授提出的，是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、知识生产机构（包括大学、研究机构和工程设计公司）、中介机构（包括经纪人和咨询顾问）相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。 产业集群的特点 地缘上的邻近； 企业之间的相互依存与联系； 企业之间，企业与各种机构、组织之间的互动 良好的公用基础环境设施； 知识的快速扩散； 价值链上的相互需求； 外向型的投入产出； 资源的共享（包括政策资源） 集 市 效 应 理 论Cluster effect 韩：W.钱.金 美：勒妮．莫博涅 低成本，低利润，更激烈，高难度 蓝海战略 Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant 开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的赢利性增长而服务的战略。 “困”住我们的“城墙”是什么？ 如何“自我超越”？ 把事实当成朋友，而不是敌人！ 把“问题点”变成“成长点”。 敢于面对残酷的现实！ 情感强度 CEO不自我超越是整个组织痛苦的根源！ 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 竞争中的四种境界 “组织能力”的打造才是持续成长的根本！ 企业经营者的分类： “我”是谁？ 商业化：商人 (businessman) 短期利益 单方利益：个体很好、整体很差 职业化：经理人 (manager) 按照规律，规范运做 双赢：价值观、品德 商业化＋职业化＝产业化：企业家 (entrepreneur) 短期与长期利益的有效结合 第五级经理人 生意人＋职业经理人＝企业家 商业化＋职业化　　＝产业化 组织能力＝领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 公司的能力存在与何处？ 资源 流程 价值观 资源 人员 设备 技术 现金 公司的能力存在与何处？ 资源 流程 价值观 流程 组织成员互动、协作、沟通和决策的模式，员工通过这些模式将资源转化为价值更高的产品和服务。 正式的流程：写成文件的 非正式的流程：公司惯例 不合适的流程就转变成了“官僚” 公司的能力存在与何处？ 资源 流程 价值观 价值观 组织的价值观定义为：员工用于确定优先事项的标准，他们根据这些标准来判断： 一份订单是否有吸引力， 一位客户的重要性如何， 一个新产品的创意是否令人瞩目 公司的各个层面都有不同的价值观： 销售员 决策层 衡量管理水平优劣的一个关键指标，就是明确的和一致的价值观是否已经渗透到组织的各个角落。 一旦明确了，一致了，也就界定了一个组织无法胜任的事情。 第一类的价值观 与毛利率有关，也就是公司最低可以接受多高的利润率。 第二类价值观： 涉及商业机会，也就是管理者认为一个商机必须达到多大规模才值得关注。 ４０００万 ４０亿 随着时间的推移，组织能力的重心会从资源转移至流程和价值观。 麦肯锡： 无论将什么人分配到什么团队，几乎都不会出差错。 创始人文化 创始人通常有非常坚定的主张：员工应该如何工作，应该把哪些工作当作优先事项。 最后变为相对隐性的组织文化。 如果组织能力主要体现在人员身上，通过改变人员能力来解决问题还是相对简单的。 如果能力已经转向流程和价值观，尤其是当它们已经融入文化之中，要进行变革就相当困难。 培育创新的组织能力 在内部培育新能力 重型团队 通过分拆组织培育新能力 组织架构 地理位置 通过收购获得新能力 是什么创造了它的价值？ 是资源，是流程，是价值观？ 创新是一个组织的整体能力 “我们希望传递这样一个信息：创新是一个组织的整体能力，而非个人的‘灵光乍现’，或者仅仅来源于某个特定的职能部门。” Hay集团总裁莫瑞·达尔齐尔(Murray Dalziel)反复强调自己对“创新”的重新认识。 组织能力 如何寻找蓝海？ ５个“想当然”的“传统逻辑”禁锢了我们 ５个“想当然”的“传统逻辑”禁锢了我们 行业假设 战略重点 顾客 资产与能力 提供的产品与服务 行业假设 传统逻辑： 行业条件已经给定 价值创新战略逻辑 行业条件可以改变 ５个“想当然”的“传统逻辑”禁锢了我们 行业假设 战略重点 顾客 资产与能力 提供的产品与服务 战略重点 传统逻辑： 一个公司应该培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。 把竞争对手确定为战略思路的参数。 价值创新逻辑： 竞争不是基准．一个公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展． 价值创新者从来不说：这是对手正在做的，让我们予以还击。 SAP的副主席Hasso Plat