企业运营理第七章供应链管理.ppt

减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略 以信息获取有效的需求预测 共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入 2.3配送战略：要解决的问题及手段 如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统 （1）配送决策机构战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 京东（主体配送模式） 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 阿里巴巴（主体配送模式） （2）做出配送决策的方式 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时 配送—物流环节 国际四大物流巨头： UPS（ United Parcel Service,联合包裹，美国） FedEx（ Federal Express,联邦快递，美国） TNT（ Turner Network Television，荷兰） DHL（ Dalsey, Hillblom and Lynn,敦豪，德国） （3）驱动供应链的方式 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是 预测决定生产 制造商 零售商 产品 外部需求 定单 制造商 零售商 产品 外部需求 信息 “推式”的供应链管理模式： 供应商 制造商 分销商 零售商 顾 客 供应商 制造商 分销商 零售商 顾 客 “拉式”的供应链管理模式： 2.4战略联盟 战略联盟的概念： 战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度 增加透明性 提高效率 未来：供应链整体的合作 生产商 供应链服务商 分销/零售 顾客 生产商 供应链服务商 分销/零售 客户 供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作 供应链战略联盟的三种形式 第三方供应链 (3PL) Third Party Logistics 零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化 (DI) Distribution Integration 第三方供应链的优劣势 优势 使公司集中资源于核心能力 技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性 劣势 外购特定职能失去了内在的控制 供应链公司直接与你的客户接触更多了 有核心能力被蚕食的危险 传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系 供应商（制造商） 零售商 通过扩大 生产规模 降低成本 通过快速 革新和 变化营造 竞争优势 生产 营销 销售 通过扩大采购批量增强讨价还价的能力 通过维持安全水平以降低库存 以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合 采购 营销 门店 价格的领先者 供应链 价格和 促销 导向以 增加 需求 “推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略 价格 信息共享战略（RSP） 简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划 快速反应战略关系（RSP) 供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大 连续补充战略(RSP) 零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单 连续补充战略(续) 利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入 是否低于安全库存 “宝玛模式： EDI 销售、库存情况 补货 订货