第7章 组织的设计.ppt

电脑公司 * 要点： 1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人，在公司上下引起强烈震动。 2、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步，不彻底改革，我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地，无法突破因为销售模式等所受到的限制，年销售量始终在二万上下徘徊的局面。 * 要点： 一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部 1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面，效率也不是很高。 2、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定单、发货的全面控制，使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作，也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责，同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。 * 要点：96年变化特点 一、销售部和市场部打包为市场部 1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境，包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门，但由于过去没有统一指挥、协调，致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进，往往无功而返，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。 2、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。 二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部 由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异，因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下，要想普及家用电脑，是否能提供简单，易学，同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此，在96年我们及时调整了布局，成了了研发部，并成功地推出了天蝎这样的好产品。 三、事实证明这些组织结构调整是正确的，为96年联想的腾飞奠定了良好的基础。 * 要点： 1、简单介绍97年组织结构。 * 要点： 1、简单介绍98年组织结构。 * 要点： 1、简单介绍99年组织结构。 单件——DELL 批量——联想电脑 连续——电（有人坐着看各种仪表，一旦发现有问题，马上具体解决。） * * 7.3.1 组织变革的动因 7.3.2 组织变革的阻力 影响 因素 安全 习惯 经济 因素 对未知的恐惧 选择性信息加工 （1）个体层次 拓展练习：叉手 活动目的：演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。 操作程序：请按照平时的习惯双手交叉握在一起。 相关讨论：1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？为什么？2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？ 右手拇指在上，属于右脑发达，即创造性思维比较强！是属于理性的管理型的人。左手拇指在上，属于左脑发达，即逻辑性思维比较强！是属于感性的操作型的人。 拓展练习：叉手 我们的设想： 游戏继续，请你按照你所不习惯的叉手动作连续做20遍，而后准备好最后再做一遍叉手动作（随便哪只手在上面）请问： 有多少人改变了刚才的叉手习惯？这说明了什么？（习惯是可以改变）怎样去改变？ 有意识的去练习——思想上的接受，行动上的参与 组织群体惯性 组织已有的专业知识 组织已有的权利关系 组织结构的惯性 组织的变革点 组织已有的权利分配 （2）群体层次 （3）组织层次 策略 2.降低组织变革阻力的策略 7.3.3 组织变革的内容 解 冻 移 动 重新冻结 1.卢因的3步模型 （Lewin’s Three-Step Change Model） 7.3.4 组织变革的程序 2.组织变革的一般程序 诊断组织状态 ① ③ ④ ⑥ ② ⑤ 选择变革重点 分析限制因素 制定变革方案 全面实施变革 组织变革的效果评价 小结 组织结构设计的原则 管理幅度与部门化 组织结构的基本形式 组织结构形式的优缺点分析 第八章 权利配置 8.1.1 权利与职权 职权与权力　　　　权力，指的是一个人（A）借以影响另一个人（B）的能力。 职权：权利的一种，职务范围内的权限。 8.1.2 指挥链 8.2 集权、分权与授权 8.2.1 集权与分权 8.2.2 授权 授权（Delegation）与分权虽然都与职权下授有关，但两者是有区别的。分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者