生产计划与管理-配销需求计划(ppt 59页)（一）.pptVIP

第十一章　配銷需求計畫 從生產到配銷 配銷需求計畫 DRP與PPC的相關性 DRP與供應鏈的長鞭效應 DRP的管理議題 從生產到配銷 1/3 生產配銷鏈(Production-Distribution Pipeline)： 一個產品從生產製造、配銷運送到倉庫，最後運送至客戶手中，在這樣的過程中並非由一個企業來掌控，須經過各種不同類型的企業。 包括：製造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最後才交給客戶的一連串過程。 從生產到配銷 2/3 供應鏈(supply chain)：站在最終消費者來看整個產品由消費者需求開始，貫穿從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。 一般供應鏈的組成可以分由二面向來分析。 供給端(Supply Side) 需求端(Demand Side) 本章特別強調需求端供應鏈所面臨問題。 從生產到配銷 3/3 需求端供應鏈的企業面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務水準、需求預測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三： 需求波動 缺乏整合 再訂購點及其衍生的問題 生產配銷鏈中的存貨 配送需求計畫概觀 1/2 配送需求計畫(DRP)系統：為一個配銷管理系統，考慮： 各零售點與物流中心的需求預測資訊 各發貨倉庫及物流中心的可用庫存 在途量(in transit) 已向工廠訂購之計畫運送量(planned shipment) 以決定配銷系統間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。 配送需求計畫概觀 2/2 與MRP邏輯相同，DRP系統援引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導入配銷存貨與需求規劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統中其他階層的存貨需求皆具有相依的性質。 DRP 彙總配銷中心需求 DRP 概觀 1/2 計畫運送量(planned shipment) ：分有計畫中收到量日期(received date)與運送單核發日期(shipping date) ，兩者間之關係為一運送前置時間。 在途量(in transit) ：為已確定運送但尚未運達仍在途之量。留意與「計畫運送量」不同。 DRP 概觀 2/2 供應源(supply source) ：可以是工廠， OEM/ODM製造商，也可以是製造商中央倉庫。 DRP利用存貨水準資訊、銷售預測資料與前置時間、批量選擇等方式來計算產品存貨於未來一段時間內銷售點的需求時間與數量。 DRP並可以收集下游零售商資訊，然後傳至製造工廠，以安排最佳的主生產排程。 因此，DRP被視為生產配銷系統中配送排程與存貨控制的管理方法。 DRP 處理邏輯 DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DRP的計算可以經由三個階段的工作來完成。 DRP 運算邏輯 範例11.1 1/2 此產業體系為一個牛仔褲的生產銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。 每家零售店處於不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每週將會利用其DRP系統計算未來八週每週牛仔褲的需求量，並提供給牛仔褲配銷物流中心，經由配銷物流中心的DRP計算後，將配銷物流中心的需求提供給製造工廠，以作為製造工廠生產計畫與管制中主生產排程的需求輸入，並進行物料需求計畫，以知悉工廠在何時需要投料進行生產以滿足需求。 範例11.1 2/2 運算DRP時，假設牛仔褲的運送前置時間皆為固定，並確定牛仔褲可以在固定時間內送達。 範例11.1－零售店DRP運算 1/13 先以銷售牛仔褲的台北零售店為例，它有500單位的庫存，庫存中有200單位用來當作安全存貨(safety stock)，而且每週的需求預測介於80到120單位之間，如圖11.5所示。 在第三週的時候預計庫存只剩下190單位，己經低於安全存貨量200單位；而在第五週將發生缺貨的情形。圖中並沒有產品在運送途中的數量(在途量, in transit) 範例11.1－零售店DRP運算 2/13 範例11.1－零售店DRP運算 3/13 若台北零售店補貨的前置時間為2週，每次只訂購300單位。 為了避免庫存量低於安全存貨量，故採購的300單位必須在第三週到達。 如前所述，補貨的前置時間為2週，故必須在第一週時下訂單。 圖11.6中，“計畫運送收到量”表示在各時間點的計畫運送到達的數量，而“計畫運送單核發”則表示在各時間點配銷物流中心計畫開始運送到各零售點的數量。 範例11.1－零售店DRP運算 4/13 範例11.1－零售店DRP運算 5/13 由圖11.6可知，在第三週計畫運達的數量可以滿足至第七週的需求，然而在第六週時卻己經低於安全存貨量，因此，在第六週必須有另