澳柯玛案.ppt

澳柯玛公司案例 2006年4月14日，G澳柯玛发布重大事项公告： 公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 公司说，由于公司控股股东青岛澳柯玛集团总公司及其关联企业资金紧张，在2005年底无法按时与公司及下属企业结算货款，根据谨慎性原则，公司拟对应收款项计提减值准备。公司财务部初步估算，预计公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50％。 4月10日，有业内人士这样对中国经济时报说。 　“净利润同比下降幅度将超过50％已经够保守了对澳柯玛集团占用的资金稍微计提一下减值准备，弄不好就会亏损。” 最直接导火索 导致的后果 资金链断裂 巨额债务 高层变动 投资失误 多元化困局 投资决策失误造成巨大损失 澳柯玛形势异常危急 母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金 澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、海洋生物、金融投资等） 澳柯玛危机的主要原因 发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙 澳柯玛近亲繁殖任用领导现象 企业对市场缺乏应有的敏感度 控股股东对上市公司的行为往往超越了上市公司的法人边界。 多元化投资 家长式管理模式 公司治理问题 1.因素分析——环境因素 控制环境的特征是先明确定义机构的目标与政策，再以战略计划和预算过程进行支持；然后清晰定义利于划分职责和汇报路径的组织结构，确立基于合理年度风险评估的风险接受政策；最后，向员工澄清有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性，同时，高级领导层需对文件控制系统作出承诺。 2.因素分析——风险因素 在风险评估过程中，管理层识别并分析实现其目标过程中所面临的风险，从而制定决定如何管理风险的制度基础。管理层应该在审计师开始审计之前，识别那些重大的风险，并基于这些风险发生的可能性与影响采取措施缓和这些风险。随后，审计师对这一风险评估过程进行评价。然而澳柯玛自身管理模式存在问题，近十七年的家长式管理模式，鲁群生是在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，同时近亲繁殖任用领导现象使企业缺乏对市场应有的敏感度。 3.因素分析——控制因素 主要在核准、授权、验证、调节、复合经营绩效、保障资产安全、职务分工及信息系统等方面。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败与管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。 4.因素分析——咨询与沟通因素 在企业运行与目标实现过程中，组织的各个层面都需要一系列包括来自企业内部和外部的财务和运营信息。而澳柯玛却缺乏对市场应有的敏感度，对外部信息接收不良。 5.因素分析——监控因素 包括经理人员的日常监督、审计师与其他群体定期的审核以及经理人员用以揭示和纠正已知的缺陷与不足的程序。 领导班子大调整。鉴于澳柯玛集团目前出现的经营性占用上市公司巨额资金，投资决策失误造成损失、企业效益下滑等问题，应该对澳柯玛集团领导班子进行调整，鲁群生不再担任澳柯玛集团董事局主席、首席执行官、党委书记；建议集团按照法定程序免去其G澳柯玛董事长职务，并且彻底废除家长式管理模式； 由青岛市企业发展投资有限公司立即对上市公司实施过渡性托管；由托管企业先期注入上市公司3亿元资金，保证冷柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营; 过澳柯玛集团持有的上市公司股权、部分房产土地、商标等资产转让、变现以及选择优质经营性资产注入上市公司等措施，解决经营性占用上市公司资金问题; 选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组; 对澳柯玛集团公司及其他下属企业，进行改革调整、重组妥善处理资产、债务等问题，保证企业发展与职工稳定; 由市政府分管副市长牵头，有关部门参加，组成市政府工作组，负责指导监督政府各项工作措施的落实，并协调解决企业重组发展中的问题，力争在2006年6月底前解决。 谢谢观看！ Content Layouts Content Layouts