荣事达并购重组文整合案例.pptVIP

企业并购重组过程中文化的冲突与融合 ——荣事达的案例研究 一、公司背景 荣事达集团是中国知名的家电企业集团，总资达37亿元。集团年产洗衣机250万台、电冰箱140台，名列2007中国制造业500强第398位； 集团拥有 “中国名牌” 和“中国驰名商标” — — “荣事达 发展过程中的大事件： 1、1994年荣事达和日本三洋合资成立荣事达三洋合资公司，1995年开始，荣事达洗衣机产销量连续4年取得了市场第一的佳绩，这是荣事达历史上的一个发展高峰； 2、1996年荣事达集团成立了中美合资公司，1997年开始，由于外部环境恶化、管理和文化的冲突等问题影响，荣事达中美合资公司开始步人低谷。1998年销售收入达10．65亿元，但从1999年开始收入逐年下降，到2001年只实现销售收入8.61亿元。从1999年开始出现亏损，其中2001年亏损高达1.91亿元。2002年美方宣布出售荣事达中美合资股份； 3、2003-2007年三年间，美的集团分二三步并购荣事达中美合资公司全部股权。这是荣事达历史上第三次大并购重组，通过重组荣事达，实现了高速增长，平均增速达30％ ，2007年荣事达集团整体销售收入达到历史最高水平75亿元，洗衣机和电冰箱的产量达到500万台。 荣事达独特的企业文化： 以“和商”为核心的价值观； 以“零缺陷管理” 为支撑的制度体系 ； 以“红地毯服务” 以及“荣事达” 品牌为代表的外在形象。 二、荣事达集团并购重组过程中的文化冲突与融合 (一)荣事达三洋中日合资公司：文化融合的硕果 合资评价：成功 ——1994年是荣事达创牌成功的爆发增长时期，荣事达集团与世界500强企业日本三洋电机株式会社合资成立了合肥荣事达三洋公司。2007年合肥三洋公司实现销售收入7亿元，利润总额超过8000万元，公司连续15年保持30％ 以上的增长率。 日本文化：和、忠、同； 等级制、流程严谨 公司提出“热爱地球和人类” 的口号，把人才看作企业的生命。 荣事达三洋合资公司的管理者采取了互相补充、互相渗透的文化融合策略： 1．追求核心文化中的共性。和商、共存； 2．良好的文化沟通。日方的管理人员是长年驻在合肥，现任日本总裁森幸一，能用汉语和中方交流，这为双方沟通创造了条件。 3．健全的培训制度。合肥三洋开业后的第一件事就是培训员工。三洋的培训特点是，所有员工上岗前必须经过军训等一系列培训，员工很快就接受了三洋严谨、规范的日式行为风格，强化了员工对企业文化的理解。 4．塑造自己的特色文化：“求真务实”，“不求最大，但求最好”。 荣事达中美合资公司：文化的冲突 1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元，共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5：49.5：1。 公司集洗衣机、电冰箱、热水和系列小家电为一体的综合家电制造企业，拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线，是荣事达的核心业务、优质资产所在。 荣事达中美合资公司运营可分为三个阶段： 第一阶段从1996年8月荣事达公司成立到1998年中期，中方掌控运营 第二阶段自1998年中期到2002年中期，美方开始介入管理，随后自行执掌经营 ；第三阶段是从2002年中期到2004年上半年，美泰克开始出售合资公司股权，这一阶段基本处于维持、过渡，直至公司合并重组 美泰克的文化是典型的美国市场文化： 崇尚自由和个人价值，敢于创新、冒险， 因此充满了急功近利思想，并购重组中注重短期的利益，一旦发现风险，立即售出。 文化冲突： 1．核心价值观存在巨大差异：如招待费 2．违背文化建设和发展规律：前三年“中式”，后面是“美式” 3．人事和薪酬制度变动引发震动：海归派 4．沟通渠道不畅。美方的管理者，很少和全体中层进行直接的沟通 结果：双输 荣事达丧失了一个核心企业 美泰克则在2005年7月22日被惠而浦以l7亿美元的价格买下，从此消失 (三)荣事达美的合资公司：文化的转型 美的三步走兼并荣事达中美合资公司： 1.2004年美的集团在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中50．5％ 的股权 2005年荣事达集团出让在合资公司24.5％ 股权给美的公司； 2007年， 由政府主导，美的集团获得了荣事达中美合资公司的全部股权。 美的集团的文化: 1、广东文化有两大特点：开放、市场观念 2、目标导向 3、制度强力支撑核心价值观 4、敢于用人，舍得培训 美的文化同荣事达文化有着较大的差异。美的文化更强势，更具攻击性；比较而言荣事达的文化要温和的多。 美的：逐步推进方法，先适应，后注入， 比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是： 1．正视差异：美的事前文化评估差异 2．分步走的策略；与股权三阶段相适应