万科地产职业经理人素质模型.pdf

万科职业经理人素质模型研究 如果我们要问中国这么多年来最成功的房地产企业是哪一家？大家肯定知道 是万科。不错，就是万科！当然，谈起万科，有的人会发出嘘声：万科有什么好， 也不怎么样，报纸上不是经常报道投诉万科的事情吗？但我可以用一句名言话来 回应：海燕有时也会飞得很低，但企鹅永远飞不到海燕的高度。奔驰也有次品， 联想也有利润下降的时候，但无人敢否认它们仍然是优秀企业。 2003年8月，经过权威机构的评估，万科和沃尔玛中国有限公司等公司一 起被评为中国最受尊敬企业。而且万科是中国企业特别是房地产企业中为数不多 的敢公开宣称自己是只赚阳光利润的企业。深圳前副市长王炬被抓的时候，许多 房地产企业老板纷纷慌张而逃，但记者却看见王石在宾馆里神安气定的喝茶，记 者问他为什么不慌，王回答道：我又没有行贿，为什么要逃跑？《万科周刊》是 中国最优秀最有人文精神的企业内刊，比中国许多公开发行的期刊质量高得多。 2002年末，更是爆出新闻：万科业务增长近80%，单一公司产量已交付117万平 方米，位居世界前茅，营业额以50亿元人民币在中国夺冠。所以笔者以自己的 亲身经验和大量事实想对大家说：万科是个卓越的中国企业，学习万科好榜样， 研究万科吧！ 万科的成功有很多原因：万科很早就解决了产权问题（很早股份化，又很 早上市，我们知道这是企业基业长青的基础）；万科有中国少有的规范的治理结 构（由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管 理层的职责和权利界定得比较清楚，现在万科有很好的大股东－华润，优势更明 显）；万科有鲜明的、清晰的适合中国国情的专业化战略（专门在城乡接合部为 新兴白领提供成片居住社区）；万科有优秀的企业文化和先进的人力资源管理制 度（中国许多企业的员工手册简直就是万科职员手册的拷贝）；更重要的是，万 科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善 的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理 团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业 经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优 势，而且建成了跨地区管理的高效体系。 万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ 在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑 战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承 担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员 工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充 分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。 为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资 源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就 是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成 公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务（这样王石才敢在 外面消遥自在）。 万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化 组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设 职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经 理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖 金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职 的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人 面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪 降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。 另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体 系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业 管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等， 增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要 的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现 出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。 为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备 人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先， 公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专 业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。 万科在经理人培训方面建立了完