第六节 企业经营单位战略.pptVIP

第一节 成本领先战略 一、成本领先战略的概念 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。 二、成本领先战略的优势 1.形成进入障碍 2.增强企业的讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位 三、成本领先战略的主要风险 1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。 2.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 3.顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象等，使得企业原有的优势变为劣势。 续： 4.采用成本领先战略降低价格（P）而为消费者提供的消费者剩余（B—P）不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值（B）而为消费者提供的消费者剩余（B—P），使企业失去竞争优势。 5.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。 四、成本领先战略的适用条件 1.该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低成本，而且市场是完全竞争的市场； 2.该行业的产品要是标准化的产品，大多数购买者是以同样的方式使用该产品，企业的市场地位主要取决于价格竞争，企业能够有较高的市场占有率，并要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创造较高的市场份额； 续： 3.用户购买和使用其他生产者的产品不需要多少转换成本，因而极易倾向于购买价格最优惠的产品； 4.产品是否具有较高的价格弹性； 5.实现产品差异化的途径很少等。 五、获得成本优势的途径 (一）确定以成本分析的价值链、分摊成本和资产 把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循三条原则： 1.有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度； 2.有利于反映出各价值活动的成本形成机制； 3.有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。 （二）了解和分析竞争对手的价值链 一般主要是通过公开的资料、数据，以及向竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等相关人员调研来估计竞争对手某项价值活动的成本，进而判断竞争对手与本企业的相对成本地位。 （三）控制成本驱动因素 1.规模经济 2.学习及经验曲线效应 3.关键资源的投入成本 4.与企业中或行业价值链中其他活动的联系 5.在企业内部同其他组织单元或业务单元分享机会 6.垂直一体化对外部资源所具有的利益 7.生产能力利用率 8.经营运作决策 （四）改造价值链的结构 1.简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式； 2.削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择； 3.转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统）； 4.寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件； 续： 5.使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润； 6.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本； 7.抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的，但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本； 续： 8.再造新业务过程，从而合并和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动； 9.利用信息技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系； 10.加强客户关系管理(CRM)通过网址和网页同顾客建立联系。 六、注意误区 1.许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施中的成本和费用。 2.许多企业对内部成本控制抓得很严，而对外部的采购成本却放任不管，或者仅关注关键原材料的采购。 3.许多企业往往将降低成本集中在规模大的成本活动和直接活动上，而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。 续： 4.忽视成本接口活动的管理，不考虑部门的特殊性，往往等比例地下达成本降低指标。 5.忽视价值链的创新活动，把注意力放在现有的价值链里争取增值改善，而不是去探索重新配置价值链的途径，进入一个全新的成本水平阶段。 第二节 差别化战略 一、差别化战略的概念 差别化战略也称特色经营战略，是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 二、实施差别化战略的优势 1.形成进入障