第二篇 战略分析——外部环境.doc

第二章 战略分析——外部环境 一般宏观环境分析 一般宏观环境 企业外部环境分类 行业环境 一般宏观环境分析 经营环境与竞争优势环境 政治和法律因素 一般宏观环境分析（PEST） （1）企业所在地区和国家的政局稳定状况； （2）政府行为对企业的影响； （3）执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性； （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。 2．相关的政治风险可分三类： （1）所有权风险； （2）经营风险； （3）转移风险。 3．政治法律因素特点： （1）不可测性； （2）直接性； （3）不可逆转性。 4．企业可以采取应对政治风险的措施有： （1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估； （2）与其他企业一起执行项目以分散风险； （3）避免完全信赖某个国家； （4）向本国政府寻求政治支持； （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。 （二）经济因素 经济因素分析包括以下方面： （1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）； （2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）； （3）经济体制（国际经济组织的形式）； （4）宏观经济政策； （5）当前经济状况； （6）其他一般经济条件。 （三）社会和文化因素 社会文化因素分析包含以下方面： （1）人口状况； （2）社会流动性； （3）消费心理； （4）生活方式变化； （5）文化传统； （6）价值观。 （四）技术因素 1.技术因素分析包含以下方面： （1）技术水平； （2）技术力量； （3）新技术的发展。 2.技术环境对战略产生的影响： （1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析； （2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场； （3）技术进步可创造竞争优势； （4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期； （5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。 行业环境分析 一、行业生命周期（★） 大多数行业会经过起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 阶段 特点 起步期 企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。 成长期 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。 成熟期 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。 衰退期 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。 二、波特五力模型（★★★）（2009年多选；2010年多选；2011年多选、综合） 迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 （一）行业新进入者的威胁 五力内容 阐释 新进入者的威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。 新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。 （二）供应商的议价能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有： 1．没有替代产品，没有其他供应商； 2．该产品或服务独一无二，且转换成本很高； 3．供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售； 4．供应商的产品对客户的生产业务很重要； 5．企业采购量占供应商产量的比例很低； 6．供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。 （三）购买商的议价能力